宝盛银行：亚洲超高净值家族的下一代在企业出售后计划中的话语权最少

[新加坡] 一份最新报告发现，继承规划是亚洲超高净值家族的首要任务，然而与其它地区的同辈相比，他们的下一代在家族企业出售后的决策 中话语权更少。

根据宝盛银行（Julius Baer）的《2026年家族晴雨表》（Family Barometer 2026）报告，在为亚洲超高净值（ultra-high-net-worth, UHNW）家族提供咨询的受访者中，仅有8.4%的人表示，下一代会以平等的发言权积极参与实施出售后的策略——这一比例在所有受访地区中是最低的。

该数据在欧洲为13%，中东为16.7%，拉丁美洲为17%。

在亚洲，另有42%的受访者表示下一代会被征求意见但没有投票权，而8.4%的受访者则指出下一代完全不被征求意见。

报告的调查结果显示，尽管许多亚洲家族正面临其首次重大的继承或资产变现事件，但年轻的家族成员在影响家族企业的重大决策上可能影响力有限。

此次调查访问了全球约700名为超高净值家族提供咨询的金融专业人士，其中20.2%的客户主要位于亚洲。

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宝盛银行亚洲家族办公室解决方案与咨询主管 Christos Anagnostopoulos 表示，继承和退出决策通常是同时进行的。

他补充道：“家族正在实时面对这些问题。下一代是否愿意接管？他们准备好了吗？如果答案是否定的，又有哪些替代方案？”

该报告还发现，在全球范围内，许多家族企业对于出售或向下一代过渡并未做好充分准备。

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仅有2.3%的受访者表示，他们所提供咨询的家族已为传承做好了万全准备，另有12%的受访者认为这些家族已基本准备就绪，仅存在微小差距。

与此同时，下一代通常仍在培养承担所有权或领导责任所需的经验、信心和视野。

在亚洲，企业退出决策过程中，估值预期的差异是导致家族成员意见不合最常被提及的原因，其次是对企业未来的分歧。

在全球范围内，情感上的牵绊是转型中家族企业关系紧张的首要原因。

宝盛银行全球财富管理委员会成员兼亚洲区主管 Jimmy Lee 表示：“在整个亚洲，准备最充分的家族，早在交易提上日程之前，就已经将继承规划作为一项共同的战略重点。”

退出后的举措

报告指出，一旦企业被出售，通常会出现新的问题，例如如何投资、管理出售所得，以及如何将其传承给后代。

全球超过四分之三的受访者表示，在出售企业之前，他们所提供咨询的超高净值家族会考虑通过退出企业来维护家族团结。

报告指出，这表明出售企业既是一项财务决策，也同样可以是一项治理决策。

报告补充说，企业出售后，全球近五分之四的受访者将“维护家族共同财富”列为首要任务。

在亚洲，与家族相关的优先事项中，建立家族基业排在第二位，仅次于继承规划，而个人和家族的成长机会则位列第三。

宝盛银行财富规划-大客户与家族办公室服务主管 Maria Eugenia Mosquera 表示：“创始人出售企业后所面临的问题，与一个拥有多个分支和股东的第三代或第四代家族所面临的问题截然不同。”

她观察到：“从企业家到财富所有者的转变是一种全新的体验。帮助创建成功企业的技能，并不会自动转化为长期管理家族财富的能力。”

单一家族办公室与外部顾问

在亚洲，约75.5%的受访者认为，在退出企业后，家族会选择成立单一家族办公室，这一比例在所有覆盖地区中是最高的。

Anagnostopoulos 说：“（出售后），财富规模变得足够庞大，需要进行机构化管理。对于许多家族来说，这也成为了他们的主要收入来源，因此必须妥善管理。”

但家族偏好的模式很少是完全自给自足的。报告发现，与其它地区相比，亚洲的家族更倾向于将战略决策权保留在家族内部，同时依赖外部投资专家的专业知识。

Anagnostopoulos 解释说：“除非你是一个拥有雄厚资源的大型家族办公室，否则很难在每个资产类别都建立专门的团队，同时还要管理法律事务、运营和遗产规划等非投资职能。大多数家族在某些领域都需要外部的专业知识。”

“大多数家族在某些领域都需要外部的专业知识。”