应将可持续性视为价值创造者，而非成本中心

【新加坡】由《商业时报》主办的“新兴企业 (EE) 可持续发展奖”的评委表示，一个真正可持续发展的企业，会将其环保努力融入到整个运营和关键绩效指标 (KPI) 中，并从可持续发展的角度审视各项决策。

在他们仔细考量哪些公司应因其努力而获得认可之际，他们也分享了中小型企业 (SME) 开启其可持续发展之旅可以采取的切实步骤。

圆桌讨论嘉宾：

• 贝内特·黄 (Bennett Wong)，RSM Singapore副总监兼ESG咨询业务主管
• 科拉多·福尔切拉蒂 (Corrado Forcellati)，世邦魏理仕 (CBRE) 旗下Paia董事总经理
• 杰弗里·杨 (Geoffrey Yeo)，新加坡企业发展局能力、产品与政策助理局长
• 爱丽丝·黄 (Iris Ng)，华侨银行 (OCBC) 新兴业务与全球商业银行业务主管
• 乔纳森·阮 (Jonathan Yuen)，立杰律师事务所 (Rajah & Tann Asia) 商业诉讼与雇佣主管
• 拉迪亚娜·苏 (Radiana Soh)，新加坡科技研究局 (A*Star) 化学、材料与可持续发展署署长
• 拉胡尔·森 (Rahul Sen)，Mastercard亚太区商业开发、商业与新支付流程副总裁

主持人：莎伦·施 (Sharon See)，《商业时报》记者

在以可持续发展为重点的“新兴企业奖”决赛入围者中，您关注的是什么？

乔纳森·阮 (Jonathan Yuen)：我的分析重点在于企业是否拥有稳健的法律框架来支持其可持续发展声明；其可持续发展举措是否在合同清晰度上与其陈述、产品和服务保持一致；以及企业是否能经受住“漂绿”指控等问题。

贝内特·黄 (Bennett Wong)：凭借在银行和可持续发展领域的双重背景，我倾向于寻找现实主义与理想抱负之间的交集。在与许多中小企业和中型市值公司交流后，我观察到一些公司试图可持续地经营业务，而另一些则通过可持续发展寻求明确的盈利机会。事实是，并非所有企业都能两者兼得。

拉胡尔·森 (Rahul Sen)：我关注的是可持续发展理念融入公司基因的深度。仅仅有孤立的绿色举措或营销活动是不够的。

我还会看重其目的性和清晰度——即企业是否以及如何识别出对其行业和利益相关者最为重要的环境、社会和治理 (ESG) 问题。当你在像亚太地区这样多元化且充满活力的地区运营时，最引人注目的决赛入围者是那些能够根据当地实际情况调整方法，同时又着眼于全球标准的企业。

科拉多·福尔切拉蒂 (Corrado Forcellati)：我评估公司遵守不断变化的监管环境、吸引资本、创新和创造新收入来源的能力，以及在风险管理方面适应不断演变挑战的能力。我也很看重他们激励他人的能力。

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爱丽丝·黄 (Iris Ng)：决赛入围者应展示出可规模化的影响力。尽管创新的小步骤很有价值并值得鼓励，但真正重要的是能够展示可持续发展举措如何成长、被复制并推动有意义的变革。创新或改进应适用于现实世界场景，并具有成本效益，以确保成功和持久的利益。

决赛入围者应该有能力向行业其他公司发出强烈信号，产生“领导者效应”，推动整个行业走向可持续发展的转折点。

拉迪亚娜·苏 (Radiana Soh)：在为可持续发展提案挑选决赛入围者时，我们寻找的是卓越科学性、创新潜力与现实世界适用性的结合。

具体来说，我们优先考虑那些展现出强大技术优势和坚实研发 (R&D) 基础、清晰的影响路径、可扩展性和可行性、与国家及A*Star战略重点（如《2030年新加坡绿色发展蓝图》）保持一致，以及跨学科合作的提案。

杰弗里·杨 (Geoffrey Yeo)：杰出的公司有几个共同的关键特征。他们通常拥有清晰的愿景，将可持续发展视为推动增长和实现有意义影响的战略要务。这一点至关重要，因为可持续发展并非一次性策略。

有远见的公司了解新兴趋势，并处于有利位置来实施新想法或开发更环保的产品和服务，从而保持领先地位。

尽管一些组织正在缩减可持续发展方面的投入，为何它对小企业来说仍是战略重点？

杨：尽管当今地缘政治格局变化，许多人可能认为全球气候行动已失去动力。然而，一些跨国公司和本地企业仍需遵守强制性可持续发展法规，并且现在期望其供应商也满足其中一些要求并设定脱碳目标。

苏：监管趋势只朝一个方向发展——即更严格的可持续发展要求。现在开始准备的小企业将能更好地适应，从而避免未来的合规风险。

杨：尽管当今地缘政治格局变化，许多人可能认为全球气候行动已失去动力。然而，一些跨国公司和本地企业仍需遵守强制性可持续发展法规，并且现在期望其供应商也满足其中一些要求并设定脱碳目标。

苏：监管趋势只朝一个方向发展——即更严格的可持续发展要求。现在开始准备的小企业将能更好地适应，从而避免未来的合规风险。

创新在约束中蓬勃发展。将可持续发展融入核心运营的小企业，往往会发现新的价值主张、产品或商业模式——这可以为它们在绿色市场中开辟增长机会。

黄：可持续发展通过促进更好地利用能源、废弃物和材料等资源，也能推动成本节约和运营效率。即使是小规模的可持续发展举措，也能带来可观的费用降低，并实现正向的投资回报。

森：可持续发展还能增加获取资本的机会——投资者和贷款机构正优先考虑拥有可信ESG实践的企业，这使其成为增长和信任的关键差异化因素。缩减投入或许能带来短期缓解，但会危及长期竞争力。

福尔切拉蒂：当可持续发展真正融入商业决策时，它能提升品牌声誉、吸引和留住人才、通过提高效率降低成本，并使小企业为未来的法规和消费者需求做好准备。在竞争激烈的市场中，这通常是一个差异化因素。

小企业今天可以采取哪些大胆而又切实的可持续发展举措？

黄：小企业可以从审视大环境入手，问问自己当前的可持续发展压力来自何方，未来又可能出现在哪里。这需要企业主与核心团队坐下来，评估他们目前的基线水平，并探索未来的各种情景。

福尔切拉蒂：小企业需要进行一次可持续发展状况检查来启动这项工作。首先要了解你的碳足迹——这是你需要衡量的关键指标。一旦有了基线，小企业就可以设定目标并探索减排的方法。

苏：小企业可能没有大公司的资源，但它们通常拥有更有价值的东西——敏捷性。这意味着它们可以更快、更少官僚程序地在可持续发展方面迈出大胆的步伐。它们可以从将循环性融入其商业模式、转向可再生能源以及绿化其供应链开始。

森：归根结底，关键在于从可行之处着手，并在此基础上逐步建立势头。对于面向消费者的 (B2C) 企业，一个有效的策略是为消费者将可持续发展游戏化。对于企业对企业 (B2B) 的业务，一个实际的举措是审计和优化其供应链的可持续性。这不需要全面改革，但即使是合并配送或选择本地供应商等简单步骤，也能带来可衡量的差异。

如何将可持续发展融入公司的核心业务战略，而不仅仅是作为一项独立的举措？

杨：企业领导者必须将可持续发展的考量纳入其愿景、使命、绩效指标和投资重点中，从而确保所有决策都从可持续发展的角度进行审视。

森：应将可持续性视为价值创造者，而非成本中心。实现这一目标的一个实用方法是将可持续发展目标与运营KPI相结合。将其中一些指标嵌入绩效评估、供应商评估和产品开发框架中，可以加强整个组织的问责制。

苏：可持续发展不应局限于某个团队。它需要被融入到研发、采购、产品设计、运营乃至财务等各个环节——从采购更环保的材料到为产品的生命周期终结进行设计。

用数据驱动决策意味着公司应以与财务数据同等的严谨性来衡量其可持续发展影响——使用碳核算、生命周期分析或ESG仪表板来指导决策和报告进展。

可持续发展如何支持其他业务优先事项？

阮：当可持续发展被视为核心战略并进行跨职能整合，而不是作为一项孤立的或由合规驱动的努力时，ESG目标将自然而然地与成本节约、客户保留、人才吸引和风险缓解等业务成果保持一致。

杨：可持续发展与其他关键业务职能存在协同效应，例如保持运营效率、供应链管理、创新以及客户和员工参与。同时，可持续发展报告可以提高公司的透明度和信誉，这有助于解锁绿色融资并建立投资者信心。

黄：投资者和银行将稳健的可持续发展实践视为良好长期管理的体现——包括对环境和社会风险、声誉灾难或供应链中断的管理。

森：可持续发展优先的方法也有助于吸引和留住顶尖人才，尤其是在Z世代和千禧一代中，他们更看重有使命感的工作环境。