“尚未完成”：吉宝首席执行官 Loh Chin Hua 成功转型集团，但表示“仍有许多工作要做”
Loh Chin Hua 最具影响力的决定之一，也是情感上最艰难的决定，即出售吉宝集团的“发源地”——岸外与海事业务。
本文由 AI 翻译，关键事实请以原文为准。
【新加坡】尽管因领导了新加坡企业史上最重大的转型之一而荣获新加坡企业大奖的大市值公司最佳首席执行官奖，吉宝 (Keppel) 首席执行官 Loh Chin Hua 却无意宣布胜利。
他在接受《商业时报》(The Business Times) 采访时表示：“这项工作还没有完成。仍有许多事情要做。”
当 Loh Chin Hua 在2014年1月接任最高职位时，原油价格稳定在每桶100美元以上，而吉宝是无可争议的岸外钻井平台之王。
短短几个月内，油价开始崩盘。页岩油产量激增，石油输出国组织 (欧佩克) 的影响力减弱，岸外与海事行业陷入了残酷的低迷期。
曾让吉宝成为新加坡伟大工业公司之一的商业模式突然受到了威胁。
但 Loh Chin Hua 并非在某个特定时刻决定吉宝必须变革。他表示，这是多种因素累积的结果。
其一是综合企业结构本身。吉宝拥有三大主要业务——基础设施、岸外与海事以及房地产，这些业务在很大程度上独立运营。这在运营上是合理的，但却让投资者难以对公司进行估值。
由于市场难以对这家业务庞杂的巨头进行定价——它既建造钻井平台，又销售公寓——吉宝的估值长期受到“综合企业折价”的困扰。
一位银行家曾直言不讳地对 Loh Chin Hua 说：即便有两项业务表现良好，但只要第三项业务出现问题，市场看到的就只有问题。
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Loh Chin Hua 说：“尽管我们（在那个时期）盈利可观，但市场给予我们的估值并不那么吸引人。”油价暴跌使这个问题变得不容忽视。
几十年来，吉宝一直采用垂直化组织结构，各业务在自己的“筒仓”中运营。Loh Chin Hua 回忆道：“吉宝置业 (Keppel Land) 与吉宝岸外与海事 (Keppel Offshore & Marine)，或与吉宝基础设施 (Keppel Infrastructure) 有什么关系呢？它们的运营都相当独立。”
因此，转型必须超越出售业务的范畴。吉宝必须改变组织自身的运作方式。
这意味着要打破各自为政的局面，鼓励各业务部门之间进行跨部门合作，并改变那些强化旧有结构的激励机制。各独立部门的独立奖金池被一个全企业范围的奖金池所取代。
Loh Chin Hua 说：“协同 (Alignment) 更多关乎于理性层面——比如奖励制度。但最重要的是同心 (attunement)。这关乎于感性层面。”
文化上的变革至关重要，因为最终形成的战略几乎与投资者所熟知的吉宝截然相反。
公司将变得资本密集度更低、横向整合度更高，并日益专注于基础设施和资产管理。
但首先，它必须为这次转型付出代价。
出售过去
自2020年10月以来，吉宝启动了一项全面的资本循环计划，最终目标是在2025年底前通过资产货币化释放145亿新元的资金。
其中最具影响力的决定，也是情感上最艰难的决定，即出售吉宝集团的“发源地”——岸外与海事业务。Loh Chin Hua 说：“我记得当时告诉我的时任主席 Lee Boon Yang 医生：‘我们将作为卖掉吉宝发家业务的主席和首席执行官而被铭记’。”
该行业的长期低迷使得该业务独立发展的理由越来越站不住脚。
最终，该业务与胜科海事 (Sembcorp Marine) 合并，成立了后来的 Seatrium，为这项业务提供了一个更合乎逻辑的归宿。
Loh Chin Hua 表示：“我很高兴看到 Seatrium 已经起步并发展得非常好。我认为这表明我们做出了正确的决定。”
其他资产也相继被剥离，包括物流业务和吉宝的部分房地产投资组合。
其目的不仅仅是缩小公司规模，而是将资本从需要大量资本投入的业务中循环出来，投入到能够产生经常性收入并吸引第三方资本的业务中。
这一区别至关重要。出售资产能创造流动性，但其本身并不能创造价值。
真正的考验在于吉宝如何利用这些收益。
到目前为止，数据显示，新的增长引擎已开始发挥作用。
重组后的吉宝公布2025年净利润为11亿新元，同比增长39%，股本回报率升至18.7%。
截至2025年底，其资产管理规模 (Funds under management, FUM) 达到950亿新元，而据 Loh Chin Hua 透露，此后已超过1060亿新元。
吉宝也已提前实现了其1000亿新元资产管理规模的中期目标。
现在重要的问题是，这个资产管理平台能否改变吉宝盈利的质量，而不仅仅是其构成。
新吉宝
吉宝并非要成为一家传统金融机构模式下的纯粹资产管理公司。它的定位更为独特。
它希望发起和开发基础设施，运营这些设施，引入第三方资本，通过发起人股权和共同投资保留风险敞口，然后再将资本循环到下一个项目中。
这种模式对于人工智能热潮所需的基础设施尤其适用。
Loh Chin Hua 将吉宝描述为一个“生态系统参与者”。
“我们可以提供数据中心，可以提供电力，可以提供海底电缆。我们还可以通过资产管理业务提供资金。”
Bifrost 海底电缆系统或许是该战略最清晰的例证。
该系统通过印度尼西亚连接新加坡与美国西海岸，于7月获得了第五对也是最后一对光纤，使该项目的总合同价值达到约13亿美元。
吉宝预计其内部回报率约为30%，并将获得25年的经常性电缆运营和维护收入。
目前，公司正在评估连接新加坡与中东和日本的更多电缆系统。
电力是其业务构想的另一部分。
数据中心的发展日益面临的制约不仅来自计算能力的需求，还来自电力的供应。
吉宝已在墨尔本附近获得了一个约720兆瓦的发电项目用地，Loh Chin Hua 估计，要完全建成该项目可能需要100亿至200亿新元。
对吉宝而言，吸引力不仅在于电力项目本身。
Loh Chin Hua 说：“这将为我们带来更多的资产管理规模。这也意味着我们的数据中心业务将有更多机会，或许我们还可以考虑为这些数据中心提供冷却系统以及综合电力服务。”
正是在这一点上，新吉宝的战略变得比简单地用基金管理取代造船厂更有趣。
该公司寄望于拥有互补的能力——电力、连接、数据中心和资本——能使其在发起和融资基础设施项目方面获得优势。
这种优势是否真的大于投资者通过分别持有专业公司所能获得的优势，则是另一个问题。
从某种意义上说，这又将吉宝带回了最初引发这场转型的综合企业问题。
旧的吉宝难以估值，因为其各项业务互不关联。新的吉宝则寄望于通过整合使其各项业务的整体价值大于部分之和。
未竟的事业
这场转型也远未完成。
截至2025年底，吉宝仍持有账面价值为135亿新元的非核心资产组合，包括遗留的岸外钻井平台、部分物业和住宅土地储备。管理层计划在2030年前将这部分资产组合基本货币化。
这带来了又一个执行能力的考验。
公司已经发现，退出几乎和进入一样复杂。其拟将 M1 的电信业务出售给 Simba Telecom 的交易最终因监管问题于2026年5月失效，迫使吉宝承担与该交易终止相关的会计损失。
Loh Chin Hua 认为这次挫折只是战略的延迟，而非否定。
在谈到新加坡电信业的整合时，他说：“如果你认为这件事终将发生，那么这次被终止的交易只是被推迟了。这只是时间问题。”
更广泛的意义在于，旧的吉宝无法简单地被关停。
遗留资产必须被货币化，业务必须被重塑，资本必须被重新部署——而所有这一切都必须在新的平台持续增长的同时进行。
这与 Loh Chin Hua 在2014年面临的挑战截然不同。
那时，危机提供了紧迫感。旧模式的瓦解显而易见，使得激进的变革更容易获得支持。
而现在的挑战是，在生存威胁已经消退的情况下，如何维持这种纪律性。
真正的考验
吉宝于2024年1月正式开始作为一家横向一体化的单一企业运营。
早期的迹象令人鼓舞：利润在增长，资产管理规模在上升，公司正在建立一个十年前的吉宝几乎无法想象的基础设施投资项目管道。
但一次成功的转型不能仅仅通过出售了多少资产或资产管理规模增长多快来衡量。
它最终必须体现在为股东带来可持续的回报上。
转型最初是为了生存。现在，则是要证明新模式能够在没有当初迫使吉宝变革的危机的情况下，创造出卓越的价值。
这或许是更艰巨的考验。
Loh Chin Hua 本人并不愿谈论他的个人功绩。他说，他的希望只是在离开时让吉宝“比他来时更好”，并希望下一代“吉宝人”能够保持公司适应变化的能力。
他说：“这与新加坡正在经历的并无不同。我们如何在环境变化时不断地重塑自我。”
仍有135亿新元的遗留资产需要清理。有新的基础设施项目需要融资和运营。还有一个资产管理机器必须证明它能在整个经济周期中创造多大的价值。
Loh Chin Hua 改变了吉宝的本质。
如今，最繁重的工作已经完成，问题在于他所构建的这部机器，在其设计者最终离开后，是否还能持续运转。
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