连续创业家正在重塑东南亚的商业格局

如今的中小企业 (SME) 领域，一场无声的变革正在发生。企业创始人不再满足于建立和管理一家公司。他们越来越多地创办第二、第三，甚至多达九家企业——这些企业通常处于同一行业领域、供应链或市场中。这并非出于创业者的躁动不安，而是一种深思熟虑的战略。

这些连续创业家精心设计每一次创业，旨在解决特定问题，以契合他们对行业发展的宏大愿景。他们正在塑造创新规模化的方式、创造就业的模式以及重新定义整个行业。

在华侨银行 (OCBC)，我们清楚地观察到这一转变在新加坡和马来西亚两地都已显现。

在新加坡，每三家新注册的中小企业中，就有一家是由已拥有一家公司的创始人所创办。这些企业家平均管理着三个实体，出于市场细分、运营或牌照等不同原因，它们各自拥有独立的会计与企业管制局（Accounting and Corporate Regulatory Authority，简称 ACRA）唯一实体编号。然而，所有这些企业都根植于同一个战略大脑。

在马来西亚，这一模式在我们的中小企业客户组合中更为显著，每三位企业家中就有一位是已在全国经营多家企业的运营者。尽管驱动因素可能有所不同，例如更多的行业集群和家族关联企业，但其根本抱负始终如一：精心构建、巧妙扩张、多元化发展，以实现长期韧性。

一套不同的增长法则

与传统中小企业一次只扩张一个业务单元不同，连续创业家致力于构建生态系统。他们层层叠加能力——向上游拓展至研发 (R&D) 和生产，向下游延伸至分销或数字化领域——或者通过细分产品和服务来满足大众、高端或跨境市场的需求。

以 Q&M Dental Group 的创始人黄震霄医生 (Dr Ng Chin Siau) 为例，该公司自2009年起就在新加坡交易所主板上市。他的连续创业之旅始于1996年在武吉巴督开设的第一家牙科诊所。

多年来，他发展出了新加坡规模最大的牙科连锁集团，业务涵盖诊断、牙科教育和实验室服务。该集团还将业务拓展至马来西亚，在主要州属开设了40多家诊所。如今，黄震霄医生领导着一个垂直整合的医疗保健集团，拥有超过100家诊所和约300名牙医。该集团至今仍由创始人领导，并以黄震霄医生的愿景和抱负为驱动。

Bio-X Group 的联合创始人陈国荣 (Tan Kok Eng) 也是一位连续创业家，他构建的是生态系统，而不仅仅是产品线。他曾是一名信息技术 (IT) 工程师，在2009年收购公司前，已与 Bio-X 核心产品配方的发明者相识多年。

在过去十年间，陈国荣在新加坡和马来西亚建立了五个独立的企业，业务横跨研发、制造、服务和零售领域。在他的领导下，Bio-X 发展成为一家跨行业企业。当冠病疫情来袭时，他的团队迅速调整配方，将一款动物卫生消毒剂改良为可供人类使用，并通过电子商务平台转向数字零售。

如今，Bio-X 的产品广泛应用于农业、商业和工业消毒、动物卫生以及公共卫生领域。公司的成长彰显了他对可规模化、跨行业影响力的愿景。

另一位是前电台主持人亚当·派珀迪 (Adam Piperdy)。如今，他领导着 Unearthed Productions Group 旗下的九家公司。

他并非只发展了一家活动公司，而是围绕新加坡的创意经济构建了一个完整的生态系统，业务涵盖活动制作、场地管理、烟火特效灯光、创意服务和整合营销。他的公司各自独立运作，但作为一个整体，其发展速度远超任何单一的大型实体。

这些连续创业家不仅仅是追求多元化，他们是在进行精心设计，常常利用一家公司的发展势头和现金流来资助下一家公司的发展。

为“建设者”提供金融服务，而非将创始人视为特例

尽管连续创业家做出了重大的经济贡献并拥有卓越的执行能力，但他们往往未得到传统金融机构的充分服务。这主要是因为大多数银行和支持框架都是围绕独立的中小企业或通过股权关联的企业集团设计的。

这种结构导致每个新实体都需要重复的开户流程，信贷评估也局限于单个公司而非创始人的整体业绩记录，使得后续创业项目难以获得资本，并且缺乏量身定制的咨询支持。

没有理由不为这些“建设者”提供金融服务，因为数据一致表明，由连续创业家领导的公司往往更具韧性。这源于他们积累的创业经验、在不同实体间共享资源的能力以及深刻的行业洞察力。

显然，我们需要一种新的模式。为了更好地支持这些充满活力的创始人，金融机构和生态系统合作伙伴必须改进其方法。

通过将焦点从零散的公司转移到创始人的战略愿景和综合表现上，银行可以促进远超一两家公司的可持续增长。毕竟，这些企业家正日益推动着中小企业主导的创新，在不同职能和地域创造就业机会，并常常率先进入新的区域市场。

可以重新设计系统，将重点放在创始人而非独立的实体上。这包括创建新的贷款模型，将创始人视为影响其所有企业的核心因素，即使这些企业在企业所有权上并无关联。

可以开发一种“关键人物算法”来分析创始人整个投资组合中的行为和财务数据，从而使金融机构能够根据创始人的综合业绩记录提供集团层面的信贷安排。

此外，指派一名专属的客户关系经理来负责创始人的整个网络，将能提供全面的支持。这种方法确保创始人能从一个充分了解其跨实体、跨行业和跨国界运营全貌的机构获得支持。

将这些原则付诸实践已取得了切实的成果。例如，在华侨银行，自2018年以来，这种以创始人为中心的模式已为新加坡和马来西亚的1800多名连续创业家提供了超过15亿新元的融资。

“连续创业家计划”不仅提供资本，还扩展到并购、交易退出和继承规划等战略咨询服务——这些支持通常只为大型企业客户保留，但对于成长中的中小企业至关重要。

构建更智能、更强大的企业

在我多年与连续创业家接触和服务的过程中，我观察到，在每一次新公司注册的背后，往往是同一位创始人，他们运用从现有业务中学到的经验，以更智能、更强大的方式构建下一个企业。

上文提到的企业家或许来自不同行业，但他们拥有相同的心态。他们是纪律严明的建设者，战略性地构建整合的集团和价值中心。这些商业人才创造就业、改造行业并为增长进行再投资。

随着越来越多的中小企业通过多实体结构进行扩张，围绕资本、风险和咨询的框架也需要与时俱进。金融系统的应对方式将决定这些连续创业家以及他们正在重塑的行业能走多远。

作者是华侨银行 (OCBC) 环球商业银行部中端市场与服务主管。她负责领导该行的“连续创业家计划”，该计划旨在到2028年为本区域8000名创始人提供50亿新元的融资。