当血脉主导董事会：亚洲如何打破“富不过三代”的魔咒

【新加坡】在财富保值与传承方面，财富随代际传承而消失的警示故事，一直困扰着即便是最悠久的家族基业。如今，随着亚洲正处于大规模代际交接的风口浪尖，这个问题比以往任何时候都更加突出。

历史表明，家族财富往往在第三代开始瓦解。中国和日本的谚语警告说“富不过三代”；英语的说法是“百年内从木屐回到木屐”；而苏格兰人的说法更简单：父亲置业，儿子兴业，孙子卖业，曾孙乞讨。

UOB私人银行财富规划和家族办公室咨询服务主管Angela Koh表示，财富代际流失的威胁是真实存在的。但她认为，正因为这种情况在过去频繁发生，今天的家族才能从过去的错误中吸取教训。

以在后代中平均分配股份为例——这是亚洲家族日益摒弃的一种传统财富传承方式。

Koh说：“人们看到，这恰恰是麻烦开始酝酿的地方。”

她解释说，纸面上存在多个关键决策者，但可能只有一人积极参与企业运营。这在发生股东纠纷时会造成紧张关系，因此如今的财富创造者们转而采用控股结构（如信托）作为他们的传承工具。

她说，这种方法也意味着继承人被定位为财富的管理者，而非所有者，而这正是打破魔咒的关键。

Koh解释说：“家族成员需要明白这一点：你不是来继承财富的。你的角色是成为已创造财富的管理者。你的职责是守护它、增值它，并确保后代得到照顾。”

她补充道：“这样一来，家族所拥有的财务、社会和人力资本可以变得非常强大，甚至能够推动社会和环境目标的实现。”

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Koh以新加坡为例指出，老一辈人倾向于向学校、宗教机构或宗乡会馆捐款，而如今的继承人则更关注环境、可持续发展、心理健康和艺术事业。

她补充说：“如今的捐赠行为更加结构化。我们看到很多家族不仅支持终端的慈善机构，还会为改善整个生态系统做出贡献。”

在新加坡家族应对环境、社会和治理（ESG）要求以及传统行业之外的创新需求的同时，亚洲其他地区的传承压力则表现出不同的形式。

同样的故事，不同的挣扎

Koh观察到，在马来西亚，继承人通常在国外接受教育并在海外开始职业生涯。当他们回到家族企业时，许多人发现自己缺乏深入的实地经验和企业内部知识。

要让这些后代接班，企业本身就必须进化。

她解释说，症结就在于此——两代人都必须在开放沟通的基础上，找到一条共同的前进道路，既要确保可持续增长，又要维持一个能吸引下一代管理者的专业环境。

她说：“他们可能受过非常好的培训，但别忘了，企业多年来一直以某种方式运营，许多高层管理人员也习惯了这种管理方式。因此，我们发现在那些传承做得好的公司里，需要第二代来发展自己的团队，并聘用自己的人。”

Koh补充说，关于马来西亚，另一点需要注意的是，穆斯林的资产分配受其伊斯兰继承法管辖，该法律有其特定的原则。

泰国的痛点则更偏向文化层面。Koh说：“挑战长辈并不在他们的文化基因里。主动提起继承规划是极为禁忌的，因为如果父母没有开口，（子女主动发起对话）几乎是一种不敬。”

同样，印度尼西亚的家族在将继承过程正式化方面也面临着文化上的阻力。

Koh解释说，作为白手起家、奋力拼搏发展业务的一代，第一代领导者可能会觉得只有他们自己才知道如何应对挑战。

她补充说，这些企业集团往往专注于大宗商品领域，而年轻一代对此不一定感兴趣。

她指出，鉴于与政府机构的关系在印尼至关重要，接下来的问题就变成了这些关系和默契知识如何能够传承给后代。

在菲律宾，税务规划是关键。Koh强调，虽然企业本身往往不具全球性，但下一代常常居住在美国等海外司法管辖区，这使他们的税务状况变得复杂。

中国的情况则呈现出多种独特因素的交汇：家族后代人数通常不多，难以接管由第一代创始人领导的大型多元化企业。

Koh说：“他们从未真正经历过大规模的代际交接，无法亲眼目睹可能出现的问题。”

这与台湾形成鲜明对比，她观察到在台湾，企业通常由第二代、第三代甚至第四代领导。

Koh说：“对于他们而言，他们非常习惯于应对各种风险，因此关键在于从本土市场的硬资产和业务中进行多元化投资。”她补充说，台湾人已经设立了一些非常成熟的家族办公室，因为他们看到了聘请私人专业人士来管理其主要运营业务之外投资的价值。

她指出，同样，在香港——许多财富来自房地产和饮料行业——家族企业也日益认识到多元化的必要性。

不同的痛点，相同的策略

尽管亚洲各地的传承痛点表现各异，但Koh提出的打破“富不过三代”魔咒并创造可持续家族遗产的秘诀，可以归结为三个相同的永恒原则。

首先是明确家族的价值观，以及他们希望以何种形象为世人所知。

她说：“人们记住一个家族，不是因为他们拥有多少亿资产，而是因为他们所做的工作以及他们如何支持自己所在的社区。”

其次是开放的沟通。

Koh解释说：“我经常发现，关键在于识别问题，并让人们真正说出他们认为的问题所在或他们不满的地方——一旦这些问题被摆上台面，寻找解决方案其实是最简单的部分。”

她指出，家族还需要时间和灵活性来测试这些变化，并在必要时做出进一步的调整。

此后是建立适当的治理框架。

她说，这些框架将成为家族未来的指导原则，并制定明确的规则，帮助引导决策朝着正确的方向发展。

Koh引用了瑞士洛桑国际管理发展学院（IMD Business School）家族企业教授Marleen Dieleman的“爱是准则”（love rules）这句话，并补充道：“幸福的家庭能够共同努力成就大事，但你们也需要纪律和清晰的规则。”

她说：“我总是告诉我的客户，当你们做决定时，要设身处地为受影响的人着想，并（考虑）他们会如何感受或看待这些决定。”

Koh指出，商学院倾向于倡导按贡献分配而非平均分配，但问题恰恰在于此。当人们感到不公平时，就会受到伤害，而根据她的经验，这正是家庭不和与冲突的根源。

Koh的建议是：花时间去了解每一位家庭成员，并帮助他们明白，特权伴随着作为管理者的责任。

“我总是发现，一旦家族成员参与进来，并理解他们作为管理者的角色——守护、增值财富并照顾更广泛的社区——这就会赋予他们使命感。”