七成亚洲家族将进行财富传承，但仅半数认为下一代已为家族办公室做好准备

【新加坡】约七成高净值家族准备将财富传承给后代，但其中只有约半数认为下一代已准备好参与家族办公室的事务。

因此，家族需要投入与构建资产未来所有权同等的精力，来培养未来的管理者。财富管理学院 (WMI) 在周一（10月5日）发布的报告中指出，这是因为制定继承计划并不等同于培养出准备好履行管理职责的下一代。

事实上，与缺乏跨代参与的家族办公室相比，那些有跨代成员参与战略或运营决策的家族办公室，认为下一代已做好准备的可能性要高出6.5倍。

该报告题为《精心培养管理者：为亚洲下一代的领导力和影响力做好准备》，报告中写道：“继承计划可以决定财富的去向，而管理者的培养则决定了财富传承之后的结果。”

该报告的数据来源于 WMI 在2026年上半年收集的146份调查问卷，受访者主要为以新加坡为中心、常驻亚太地区的家族办公室负责人和专业人士。

培养下一代

WMI 指出，有待继承的家族企业版图可能与创始人建立时有所不同，并且可能需要不止一位继承人。

WMI 表示，并非每一位下一代成员都会领导运营业务。此外，那些已经出售了运营公司的家族，也不再需要下一代具备经营该特定业务的能力。

因此，家族应该为下一代将要拥有的企业版图做好准备，而不仅仅是为创始人偶然建立的那个业务做准备。

报告称：“家族可能需要的是有能力的拥有者、治理者、领导者、投资者、慈善家和召集人，而不是一个期望复制上一代模式的继承人。”

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要做到这一点，重要的是让下一代家族成员有机会做决策、解释决策背后的理由、承担后果，并证明他们可以被逐渐委以更大的责任。

WMI 在其建议的管理者培养框架中指出了四个关键要素：

• 身份认同
• 责任担当
• 问责机制以及
• 合法性

“身份认同”将个人动机与家族目标联系起来。“责任担当”为这种动机提供了实践的途径。“问责机制”要求决策经得起审视。“合法性”则随着贡献的日益显现而建立。

然而，WMI 表示，并非所有形式的参与都具有同等价值。例如，与参与运营或监督相比，参与战略决策和下一代的准备程度关联性更强。

在教育和发展方面，接触董事会和公司治理事务也与准备程度表现出最明确的关联。

WMI 还表示，培养未来的管理者需要现任管理者转变自身角色，因为传承的连续性应建立在人与人之间，而非围绕着某个替代者。

寻求多代传承的家族也需要建立一个体系，让今天的管理者能够培养明天的管理者。

WMI 同时警告，鉴于不存在普适的发展模式，家族应避免将一个非正式、以关系为主导的家庭转变为一个专业化、以规则为基础的组织。

相反，家族应该保留那些让培养过程富有意义的关系和实践，同时增加必要的清晰度。

寻求外部建议是关键之一，尽管在WMI的受访者中，只有约三分之一（32%）将外部建议列为指导家族办公室决策最常见的三大因素之一。

因此，家族有机会引入外部专业知识，以增强其跨代做出重大决策的能力。

与此同时，WMI 表示，家族需要明白，革新有时也意味着决定不再重复继承下来的做法。

报告指出：“即使环境变化指向了不同的应对方式，早期贡献背后的价值观依然可以延续。管理者的任务是理解过往做法背后的意图，并判断该意图在当下如何保持其现实意义。”