报告：逾七成亚洲家族准备财富传承，但仅半数认为下一代已为家族办公室做好准备
除了规划资产的未来所有权，家族也需要投入同样多的精力来培养未来的管理者
本文由 AI 翻译，关键事实请以原文为准。
【新加坡】约七成高净值家族准备将财富传给后代，但只有约半数认为下一代已准备好参与家族办公室的事务。
因此，家族在构建资产未来所有权的同时，也需要投入同样多的精力来培养未来的管理者。财富管理学院（Wealth Management Institute，简称WMI）在周一（10月5日）发布的报告中指出，这是因为制定传承计划，并不等于培养出准备好履行管理职责的下一代。
事实上，那些有跨代成员参与战略或运营决策的家族办公室，其认为下一代已准备就绪的可能性，是没有跨代成员参与的家族办公室的6.5倍。
这份题为《精心培养管理者：为亚洲下一代的领导力和影响力做好准备》（Stewardship by Design: Preparing Asia’s Next Generation for Leadership and Impact）的报告指出：“传承计划可以决定财富的去向，而管理者培养则决定了财富传承到手后会发生什么。”
该报告的数据来自WMI于2026年上半年收集的146份调查问卷，问卷对象为家族办公室的负责人和专业人士，他们主要集中在以新加坡为核心枢纽的亚太地区。
WMI指出，有待继承的家族企业版图可能与创始人建立的已有所不同，并且可能需要不止一位继承人。
WMI表示，并非每个下一代成员都会去领导运营业务。那些已经出售了运营公司的家族，也不再需要下一代具备运营该特定业务的能力。
因此，家族应该为下一代将要拥有的企业版图做好准备，而不仅仅是为创始人碰巧建立的那个业务。
报告称：“家族可能需要的是有能力的拥有者、治理者、领导者、投资者、慈善家和召集人，而不是一个被期望复制上一代模式的继承人。”
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为此，重要的是让下一代家族成员有机会做出决策、解释决策背后的理由、体验决策带来的后果，并证明他们可以逐渐被赋予更大的责任。
WMI在其建议的管理者培养框架中指出了四个关键要素：
- 身份认同
- 责任承担
- 问责机制，以及
- 合法性
“身份认同”将个人动机与家族目标联系起来。“责任承担”为这种动机提供了实践的途径。“问责机制”要求决策能经受住审查。“合法性”则随着贡献的显现而建立。
尽管如此，WMI表示并非所有形式的参与都具有同等价值。例如，与参与运营或监督相比，参与战略决策和下一代的准备程度关联性更强。
在教育和发展方面，接触董事会和公司治理的经验也与准备程度表现出最明确的关联。
此外，WMI表示，培养未来的管理者需要现任管理者转变其角色，因为传承的连续性应建立在人与人之间，而不是围绕某个替代者。
寻求跨代传承的家族也需要建立一个体系，让今天的管理者能够培养明天的管理者。
WMI也提醒，鉴于没有普适的发展模式，应避免将一个非正式的、以关系为主导的家族转变为一个专业化的、以规则为基础的家族。
相反，家族应该保留那些使发展变得有意义的关系和实践，同时增加必要的清晰度。
寻求外部建议是一个关键，尽管在WMI的受访者中，只有约三分之一（32%）将外部建议列为指导家族办公室决策最常见的三大因素之一。
因此，家族有机会引入外部专业知识，以增强其跨代做出重大决策的能力。
与此同时，WMI表示，家族需要明白，革新有时意味着决定不再重复继承下来的做法。
报告指出：“即使环境变化指向了不同的应对方式，早期贡献背后的价值观依然可以延续。管理者的任务是理解过往做法背后的目的，并判断该目的在当下如何保持其相关性。”
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