新加坡的三种学习者类型及其对职场生产力的影响

当员工能力——即组织利用员工技能以实现其目标的能力——不足时，企业可以通过“4B”策略来应对：培养（build）、购买（buy）、借用（borrow）或引入机器人（bot）。

换言之，企业可以培训现有员工、招聘新人才、利用外部专业知识或将部分工作自动化。对许多组织而言，最常见的应对方式是加大培训投入、派员工参加课程、扩大培训计划以及提升员工技能。

这是一个合乎逻辑的对策，但这个对策正日益变得不完整。

新加坡多年来致力于打造全球规划最完善、最易于使用的技能生态系统之一。如今，员工比以往任何时候都有更多机会通过正规课程、数字化学习和在职培训来提升自己。

然而，许多组织仍然在为一个挥之不去的问题而苦恼：为什么对培训的持续投入并不总能转化为职场绩效？

答案可能更多地在于员工培训后重返的工作环境，而非培训本身。

成人学习学院（Institute for Adult Learning）最新的《第二次技能与学习调查》（Skills and Learning Survey 2, 简称SLS2）的调查结果有助于解释这一差距。该调查显示，参与培训只是问题的一部分，关键在于员工是否有掌握技能的动机和动力，以及工作和管理实践是否支持他们将所学知识转化为实践。

深度、漠然与受挫的学习者

SLS2通过研究学习动机、技能掌握动力以及工作和管理实践的相互作用，识别出新加坡劳动力中的三种主要学习者画像。

这些画像表明，虽然员工带着不同程度的学习动机，但职场环境在增强动机、支持技能应用和促成技能掌握方面扮演着重要角色。

如果这些条件较弱，即使进行了培训，员工也可能发现很难将所学知识转化为更好的绩效。

第一种画像是“深度学习者”。这些人采用一种深度学习方法，这是一种积极、反思且以掌握为导向的学习方式。他们所做的不仅仅是参加培训，还会融会贯通，反思所学，并将知识应用于不同的工作情境中。

占员工总数29%的深度学习者不仅有内在的学习动机，他们还有强烈的技能掌握动力，并且更有可能在支持学习应用的环境中工作。毫不意外，他们报告的培训成果向工作转化的程度是最高的。

第二类是“漠然学习者”，占员工总数的30%。他们并非不参与学习，事实上，他们参加培训的比率与深度学习者大致相当。

然而，他们的学习倾向不那么积极，通常表现出较低的内在动机和中等的技能掌握动力。虽然他们参加培训的比率与深度学习者相似，但他们的工作场所可能提供的应用技能或通过工作掌握技能的机会较少。

与此同时，“受挫学习者”占劳动力的41%，他们通常表现出较弱的学习动机和较低的技能掌握动力。他们也更有可能在自主权有限、任务多样性低、几乎没有机会运用判断力或应用新技能的环境中工作。

久而久之，这样的环境会进一步削弱他们的动机、信心以及对学习本身价值的感知，使得深度学习方法更难生根发芽。

这对组织的影响是深远的。两名员工可能参加了同一个课程，但之后却产生截然不同的结果——这并非因为课程本身，而是因为员工在动机、技能掌握动力以及他们回归的工作和管理实践方面存在差异。

执行与应用

学习者画像揭示了一个更深层次的道理：培训的转化效果并不仅仅取决于员工个人。培训能否转化为绩效，还取决于工作是如何组织的，以及新技能是否能够被使用、完善、认可和持续应用。

因此，工作设计成为了连接培训参与和职场绩效的桥梁。

许多组织仍然将执行效率置于技能应用之上。员工培训后往往回到常规的工作流程和严格控制的架构中，几乎没有空间进行试验或应用新想法。

在人工智能驱动的经济中，这一挑战变得尤为重要，因为人类的价值将日益体现在判断力、解决问题、协作以及跨情境创造性地应用知识等方面。

对雇主而言，这意味着劳动力转型不能仅仅着眼于派遣员工参加更多培训，而可能需要组织重新思考工作本身的组织方式。

首先，组织需要重新设计工作，以便员工有机会运用所学。这意味着赋予员工更大的自主权、更多样的任务和解决问题的机会，让他们能够运用判断力，并在狭窄的职位范围之外做出贡献。

其次，组织需要让管理者能够支持培训转化，具体做法是创造更多试验空间、鼓励反思、提供反馈以及拓展员工的发展空间。当管理者只关注眼前的执行时，学习可能仍然与工作脱节。

第三，组织需要通过在工作角色、职责和职业发展路径中体现技能的应用，来认可员工的技能精通程度。员工越来越寻求跨职能和项目的横向发展机会，而不仅仅是纵向晋升。

支持这种“职业格状”发展模式的组织，最终可能在留住人才和长期保持劳动力适应性方面处于更有利的地位。

简而言之，雇主需要从“培训优先”的心态转变为“学习转化”的心态。关键问题不仅是“员工是否参加了培训？”，更是“工作场所有没有帮助他们运用、深化和巩固所学知识？”

学习作为职场价值观

这不仅是人力资源部门的学习与发展问题，也日益成为一个关乎企业绩效的问题。

在低激励环境中工作的员工，其组织承诺感更低，职业信心更弱，工作不安全感更高，这会随着时间的推移影响到人才保留和创新。

对于大力投资于员工发展的企业而言，这带来了一个隐性的生产力挑战：组织可能正在为那些工作场所本身无法吸收的学习内容买单。

新加坡在建立学习文化方面已取得显著进展。下一个挑战是确保学习能够持续地转化为工作中的行动、贡献和绩效。

在人工智能经济中，竞争优势可能越来越不取决于培训的数量，而更多地取决于组织设计工作的方式是否能让员工去思考、应用、试验和成长。

归根结底，学习的价值不仅在于参加课程，更在于工作场所是否能让员工应用、深化和巩固他们所学的知识。

作者是成人学习学院（Institute for Adult Learning）的首席研究员