裁员之斧

裁员。解雇。缩编。优化。

说法各异，但结果同样残酷：因战略而非绩效原因终止雇佣关系。当董事会和管理层专注于运营效率和财务优化时，重组对人造成的伤害却构成了一场深刻且常被忽视的危机，这场危机会给个人、组织乃至整个经济体带来巨大的长期成本。

裁员是一把双刃剑，它不仅给接到通知的人，也给负责传达这一消息的人，都造成了深深的心理创伤。

对于被裁的员工而言，裁员不仅是失去收入，更是对身份认同、安全感和目标的割裂。心理学家将这种经历比作丧亲之痛，会引发类似的悲伤过程。在那些将个人价值与职业地位混为一谈的文化中，这种痛苦尤为剧烈。对于那些宣扬“工作家庭”理念的公司，受影响的员工所感受到的刺痛感会格外强烈。

情绪的余波

即使裁员在预料之中，最初的震惊过后，愤怒、焦虑和强烈的羞耻感等强烈情绪也会接踵而至。《管理学会期刊》（Academy of Management Journal）上的一项研究指出，裁员与心理健康状况的显著恶化有关，包括抑郁、焦虑和药物滥用情况的增加。压力也会体现在生理上：长期的不确定性会使皮质醇水平升高、扰乱睡眠并削弱免疫系统。

长期影响可能十分严重。哈佛大学和斯坦福大学的研究发现，失业与20年内死亡率增加15%至20%有关，这归因于与压力相关的健康状况下降以及失去雇主提供的医疗保健。

当我四十多岁时从一家科技公司被裁员，突然失去优厚的家庭医疗保险，这让我深刻体会到企业提供的保障是多么脆弱。然而，这次经历也带来了意想不到的好处，它促使我购买了不与任何工作挂钩的健康保险。我很庆幸在相对年轻时收到了这个（粗暴的）警钟，当时我的身体还足够健康，可以买到一份没有因年龄或慢性病而增加保费的保单。

除了对个人的影响，裁员还会破坏社会联系。工作提供了生活的结构、社群和共同使命感。失去工作常常导致孤立。美国心理学会（American Psychological Association）2023年的一份报告指出，长期失业会增加孤独感的风险，而孤独感又与心脏病、中风和痴呆症的更高发病率有关。

一些公司提供再就业服务，包括为被裁员工提供临时办公空间——这是一个善意但肤浅的举动，对于解决过渡期的核心问题收效甚微。在我看来，与其提供这项服务，不如将这笔费用用于提供一些心理或职业发展支持。

幸存者的愧疚，破碎的信任

裁员的创伤也延伸到了那些留在重组后公司的员工身上。这些“幸存者”常常会感到内疚——保住工作的宽慰与对离职同事的不安交织在一起——并对自己的未来感到焦虑。更重要的是，他们对公司领导层的信任荡然无存。

Gartner在2022-2023年科技行业裁员潮后的一项调查显示，留任员工对高管的信任度降至历史低点。在这样的环境下，谨慎取代了创造力。留下来的员工变得规避风险、心不在焉。

创新与协作——恰恰是公司从重组中恢复所需要的——成了最早的牺牲品。那些躲过裁员“子弹”的人心照不宣的主要担忧是：有什么能阻止公司以战略或财务节约为名，再次进行裁员呢？

执行者的负担

如果说被裁员好比突然被截肢，那么挥动裁员这把斧头的人也要付出代价——心理和精神健康的侵蚀。负责传达裁员通知的经理和人力资源（HR）人员常常被塑造成冷酷无情的反派角色。事实上，许多人只是这场痛苦戏剧中不情愿的演员，但他们的痛苦却常常被完全忽视。我深有体会，因为在我的职业生涯中，曾有两次不得不执行裁员，而裁员的规模是由远在另一个国家、拥有不同文化的管理层单方面决定的，他们远离裁员发生的实际工作场所。

裁员执行者必须压抑同情心来完成这项令人不快的任务。个人道德与职业责任之间的这种冲突会滋生压力、职业倦怠以及心理学家所说的“道德伤害”（moral injury）——即因做出违背自身道德准则的行为而产生的痛苦。对于重视公平的管理者来说，解雇忠诚能干的团队成员会让他们产生持久的背叛感。事后很长一段时间，他们甚至可能经历某种形式的创伤后应激障碍（PTSD）。

根据《应用心理学杂志》（Journal of Applied Psychology）的一项研究，执行裁员的管理者报告了更高水平的压力、失眠和酒精使用。许多人将被解雇者的创伤内化。之后，他们必须管理一个士气低落、信任耗尽的团队，同时还要应对自身的愧疚感：这是一个令人不快的“双输”局面。

社会孤立加重了他们的负担。这些管理者往往无法与同事公开悲伤，因为害怕被看作软弱或同谋。相反，他们可能成为公司冷酷的象征，被前任和现任的同事们排斥。

在我法律生涯的早期，我曾协助一个客户的人力资源团队在一家银行的外汇交易部门执行裁员。流程冷酷而高效：员工的门禁卡在休息期间被停用。回来后，他们被护送到会议室接收裁员通知。银行采取这种做法的理由——防止心怀不满的员工进行鲁莽的交易——在逻辑上是合理的，在财务上也是谨慎的，但这次经历暴露了现代企业重组中非人性的操作机制。

一种更以人为本的方法

要缓解这场裁员危机，需要的不仅仅是丰厚的遣散费或再就业服务。在最近的Agoda员工裁员事件中，我们也再次被提醒，公司在使用约束离职员工的法律条款时需要做到公平。

裁员需要一种承认其心理影响的整体性方法。

对离职同事的支持应包括专注于职业过渡的治疗或辅导资源，而不仅仅是招聘帮助。员工援助计划应在雇佣关系终止后延长数月。还可以建立前员工网络和支持小组，以对抗孤独感，促进职业社交并帮助他们重新融入劳动力市场。被裁员工获得了丰厚的经济补偿，但这并不意味着他们就不需要这些非财务性但同样重要的支持来度过这个艰难的过渡期。

领导者必须实践彻底的透明：公开沟通裁员的原因、公司重组后的发展方向，并在可能的情况下，保证至少在可预见的未来不会再有进一步的裁员。重建信任需要富有同理心且始终如一的行动。领导者应通过明确的短期目标重新激励团队，并庆祝小的胜利，以恢复员工的主人翁意识和归属感。

对执行者明确的支持也至关重要。他们承担了一项艰难的职责，这本身就应得到认可，而不仅仅是其高效的执行。富有同情心的沟通培训、获得心理支持以及与教练或人力资源部门进行述职会议，都有助于处理道德伤害。提供安全的论坛来分享经验，可以减少孤立感和内疚感。

裁员是现代商业中一个不可避免的现象，但其对人造成的代价并非必然。通过将讨论从纯粹的经济学扩展到心理健康层面，开明的公司可以更人道地应对这些充满挑战的过渡，并确保能更成功地重建业务、重振人才——包括留下的员工和未来希望吸引的人才。

我们的目标不应是避免痛苦，而是减轻其严重性，建立韧性，并为所有人开启治愈的过程。简而言之，任何组织在裁员后的长期健康、成功和生存能力都取决于此。

作者是怡和合发（Jardine Cycle & Carriage，怡和集团（Jardine Matheson Group）成员）的集团总法律顾问兼首席可持续发展官。他任职于多个商业委员会，包括Mindset Singapore以及美国心理健康慈善机构One Mind At Work的全球指导委员会。