CEO并非大权在握

对于大多数新任首席执行官而言，权力的真正考验始于董事会。经营公司是相对容易的部分，而管理一群各有侧重的监督者则要棘手得多。

即使在平稳时期，大型上市公司的领导层交接也充满挑战。因此，董事会通常更青睐内部候选人。然而，即便是公司元老，一旦坐上最高职位，也往往对等待着他们的挑战准备不足。

“想象一个沙漏的形状，”新任CEO教练泰·威金斯 (Ty Wiggins) 说。“首席执行官就坐在那个最窄的位置。这对很多人来说都是一个巨大的冲击……他们并不能发号施令。”

在其职业生涯的大部分时间里，CEO们只需向一个人汇报。而身居高位后，他们必须满足许多人：一位董事长和多位兼职董事，而这些人的利益诉求和行事方式各不相同。

再加上激进股东、监管机构和永不停歇的媒体舆论，这位“老板”需要安抚的派系数量之多，几乎到了无法掌控的地步。

《新任CEO》(The New CEO) 的作者威金斯表示：“CEO们常常惊讶和失望地发现，他们并未拥有想象中那种至高无上的权力。”他的数据显示，63%的新任CEO在上任第一年就与董事会发生过严重冲突。

在允许一人兼任董事长和首席执行官方面，美国仍然是一个特例——正如Citigroup上周提拔简·弗雷泽 (Jane Fraser) 担任此双重角色所证实的那样。在其他地区，治理准则和投资者压力已经巩固了这两个职位的分离，这在老板与问责者之间制造了一种内在的紧张关系。

残酷的现实是，大多数CEO必须像外交官一样行事。他们每周的大部分时间都花在说服、安抚和协调各方竞争势力上——其中甚至包括一些他们既不喜欢也不尊重的董事，而这些董事往往缺乏管理团队所期望的专业知识。

“永远不要给董事长‘惊喜’”

在过去的职业生涯中，他们可能因行动迅速而备受赞誉。但到了这个级别，建立影响力和结成联盟才是维护CEO愿景的关键。“永远不要给董事长‘惊喜’，”一位顾问这样告诫新任CEO们。

IMD商学院院长大卫·巴赫 (David Bach) 表示，部分问题在于，在当前动荡的商业环境中，“很难知道‘做正确的事’究竟意味着什么”。

这种不确定性正在加剧董事会与高管之间的摩擦。今年，Diageo、Unilever和Novo Nordisk发生的董事会内讧就是显著的例子。巴赫补充说，这就是为什么CEO比以往任何时候都更难采取与众不同的立场。

随着从地缘政治冲击到网络攻击等生存风险的成倍增加，曾经满足于季度监督的董事们，如今也被卷入到运营危机之中。更大的责任和声誉风险也带来了更强的干预意愿。

对CEO而言，这意味着董事会的影响已深入到日常决策之中。一次沟通失误或道德失范都可能引发事态迅速升级。再加上持续信息披露的要求，难怪许多CEO会感到束手束脚。

猎头和人力资源总监们试图帮助大公司的后起之秀为这种转变做好准备。候选人可以通过投资者简报会、媒体培训和模拟董事会会议等方式接受强化训练。

然而，这类演练的作用终究有限。一位前CEO承认，他感觉自己对人生中最重要的这份工作“准备得如此不充分”。

战略计划之所以常常停滞不前，并非因为想法不够好，而是因为未能为信任和协同打下基础。许多人后悔没有及早投入精力与各位董事会成员建立关系。

根据招聘咨询公司 Spencer Stuart 的数据，不到三分之一的CEO对董事会帮助他们应对当今挑战的能力抱有高度信心。

CEO任期不断缩短并非偶然，许多人选择“干一届就走”，而不是再去寻求下一个老板的职位。与一位强势董事长或有影响力的董事关系不佳，可能意味着迅速离场。

那些通过更长的交接期、资深领导者的指导、利益相关者沟通以及早期董事会对话来培养CEO的组织，可能会享有更稳定的高层领导。

新任CEO们也正在学习重新调整自身定位以赢得董事会的青睐——从运营专家转变为首席战略家，并建立起作为议程设定者的新声誉，而不仅仅是问题发生时的“救火队员”。

如今，成功既取决于决策能力，也同样取决于外交手腕。引导各方达成共识的能力，往往是CEO所能拥有的最重要技能。 FINANCIAL TIMES