企业在人工智能转型中正在犯下的代价高昂的错误

东南亚各地的董事会都注意到了一个令人沮丧的悖论：人工智能（AI）是顶级的技术优先事项——根据 Egon Zehnder 的2025年首席信息官（CIO）调查，CIO 们将其列为仅次于网络风险的第二要务——然而，这些巨额投资的回报却依然微不足道。尽管有许多概念验证（proof-of-concept）项目，但很少有项目能够规模化并创造真正的商业价值。

为什么会发生这种情况？许多企业对人工智能转型的失败做出了错误的诊断。他们常常将这些不足归咎于技术问题或领导人工智能项目的个人表现。然而，真正的挑战在于领导力的盲点。

为了实现人工智能驱动，企业常常将人工智能转型任务委派给一位高级技术领导者，通常是首席信息官、首席技术官或数据/人工智能负责人。在招聘或任命人工智能项目领导者时，他们倾向于优先考虑技术专长而非商业头脑。

这种错位导致了战略失调、项目无法交付价值，以及技术与业务部门之间的摩擦。其结果是，企业投入了大量无法规模化的投资，导致转型议程在取得切实的业务影响之前就停滞不前。

为了避免这种代价高昂的疏忽，企业必须重新思考他们所部署的人才。他们需要识别并赋能合适的领导者来主导这项工作，并确保所有领导者都对这一关键举措共同负责。

重新思考领导力

我们的研究确定了三种不同的人工智能领导力原型：

塑造者（The Shaper）：这类富有远见的领导者专注于人工智能更广泛的影响和未来潜力。他们挑战传统智慧，并引导企业应对人工智能演进的复杂性。他们适合担任董事会职位，在这些职位上，他们可以提出关键问题，帮助其他成员识别机遇和风险，并阐明一个引人注目的愿景。

构建者（The Builder）：这类专家开发颠覆性的人工智能产品，并拥有深厚的技术知识，其动力源于对创造创新解决方案的热情。对于正在开发专有AI模型的企业来说，他们至关重要，能为大规模创新提供所需的专业知识。他们通常拥有工程、数学、统计学或人工智能/机器学习领域的博士学位，往往具有广泛的研究背景，并通常担任首席科学家等职位。

转型者（The Transformer）：这类业务整合者通过弥合人工智能技术知识与业务执行之间的差距来驱动价值。他们管理跨职能团队，以交付人工智能驱动的成果，并将该技术无缝集成到核心业务功能中。

虽然这三种原型都很重要，但转型者是企业人工智能转型征程中最关键的领导者，他们将技术潜力与业务成果联系起来。如果没有这类人才，企业就有可能开发出令人印象深刻但未能产生商业价值的技术解决方案，或者创建出缺乏可扩展性的概念验证项目。

评估东南亚的转型者

东南亚的商业环境以家族企业、政府关联公司（GLC）和大型集团企业为特点，所有这些企业都需要能够驾驭复杂性、打破内部壁垒并有效实施人工智能举措的领导者。然而，这一角色的性质必须适应每种独特的环境。

在家族企业中，他们需要建立信任并影响利益相关者，在传统与转型之间取得平衡。为了成功，他们既要展示人工智能的价值，也要尊重公司的传统。

在政府关联公司中，他们需要应对公共部门的问责制和复杂的法规，将人工智能的价值框架从商业回报扩展到对国家使命的贡献。

在集团企业中，他们扮演着投资组合战略师的角色，为不同的业务部门制定量身定制的人工智能路线图，同时在整个集团内协调协作和共享学习。

认识到对转型者的需求是第一步，但真正的挑战在于评估他们的能力。除了任命一位领导者来负责人工智能转型之外，现有的一些领导者是否也能在各自的职能范围内担任转型者的角色？

可以通过评估转型者如何利用其核心领导技能来推动人工智能转型。一些最关键的能力包括：

领导变革：转型者鼓励利用人工智能对工作方式进行全面变革，并激励和动员他人。他们示范人工智能的整合，揭开其应用的神秘面纱，并赋能团队进行试验和学习。

跨职能协作：转型者打破壁垒，将人工智能嵌入业务流程。他们拥有可证明的案例，展示了他们如何推动技术和非技术团队之间的协作以实现可衡量的成果。

通过人工智能理解客户：转型者利用人工智能增强的洞察力来理解客户需求并推动创新。他们优先考虑那些能为客户带来真正价值的人工智能用例，而非仅仅追求技术上的新颖性。

人才与组织发展：转型者会提前考虑组织未来的人才需求。他们招募未来的人工智能转型者，培养持续学习的文化，并将自己的组织定位为人才磁场。

根据全球首席信息官调查，70%的亚洲受访者表示，在过去18个月中，试点和推广人工智能/生成式人工智能工具变得越来越重要。此外，80%的受访者表示，在提升组织技能和进行人工智能应用培训方面需要更多支持。

对转型者——即那些能够推动业务转型而不仅仅是技术实施的领导者——的需求比以往任何时候都更加紧迫。

为了避免在人工智能转型中犯下代价高昂的错误，董事会和高管们必须反问自己：

• 我们是否正在利用我们的人才来推动业务转型？
• 我们在组织内部是否拥有足够的“转型者”以在未来36个月内保持竞争力？
• 我们如何评估和发展现有团队的正确能力？

归根结底，人工智能转型不仅仅关乎工具，更关乎人。通过优先评估和培养高效的领导者，企业可以建立一支准备好迎接人工智能挑战的领导团队，营造创新文化，并从全企业范围的人工智能应用中获得潜在回报。

本文作者是 Egon Zehnder 的合伙人