家族企业衰败：始于成员角色越位

家族企业很少因为市场竞争、通货膨胀压力或缺乏机遇而失败。它们失败的原因，往往是所有权、治理和管理之间的界限变得模糊。

随着许多亚洲家族企业从创始人领导过渡到第二代和第三代掌管，理解股东、董事和高管之间的区别已不再是形式上的治理问题，而是一项商业上的当务之急。

起初，这种角色混淆可能看似无害。

股东致电经理提供“有益的”建议；董事干预人事决策；家族高管因其姓氏而免于审查；家族成员不考虑公司的债务、资本需求或长期投资需要，便要求分红。

但这些看似微小的干预会逐渐累积，并最终摧毁问责制。

我在一次为一个多代同堂的家族企业举办的治理会议上亲眼目睹了这一点。几位家族成员向一位担任高级领导职务的亲属提出质疑。他们觉得自己被排除在重要决策之外，并对企业的发展方向表示怀疑。

随着讨论的深入，更多的人加入进来。已经退出日常运营的家族成员与那些仍在积极参与的成员一道，都提出了自己的担忧。每个人都认为自己既有权利也有责任进行干预。

听完后，我只问了一个问题：“您是从家族成员、股东、董事会董事还是高管的角度提出这个问题的？”

房间里顿时鸦雀无声。

这并非因为问题难以回答，而是因为从未有人要求他们区分这些身份。多年来，他们将家族成员身份视为权威，将所有权等同于管理权，并将董事会席位看作是经营企业的许可证。

那个瞬间揭示了许多家族企业共同面临的挑战。

股东、董事还是高管？

持有公司股份并不意味着一个人就是董事或高管。

股东提供资本、选举董事、批准重大公司行动，并维护企业的长期价值。他们有权要求透明度、健全的治理以及适当的投资回报。

但他们无权仅仅因为自己是所有者或与企业有关联的家族成员，就绕过管理层、指挥员工或做出运营决策。

董事的角色则不同。他们是受托人，其职责是为公司和所有股东的最佳利益行事，而不是为某个家族分支或成员的个人议程服务。

他们的职责是提供战略指导、监督风险、确保问责、指导继任计划并在必要时对管理层提出质询。

董事会席位不是对资历的奖励，也不是所有权的象征性延伸。它是一项严肃的法律、道德和信托责任。

当董事越界进入管理团队的领域时，他们同样会破坏公司治理。

直接与供应商谈判，绕过既定汇报关系向员工下达指令，不经正当程序招聘或解雇员工，以及非正式地推翻管理层的决定，这些行为都会在公司内部制造出相互竞争的权力中心。

员工们于是会面临任何家族企业中最具破坏性的问题：他们应该听从对结果负责的高管，还是听从对公司拥有更大权力的家族成员？

一旦这个问题深入人心，专业化管理便开始瓦解。

决策变得政治化而非商业化。经理们犹豫不决，不敢行动。高绩效的高管因问责不明而离职。每个人都可以干预，但没有人对结果负全责。

与董事不同，高管负责经营业务。他们执行战略、领导团队、分配资源、改进系统、解决运营挑战并交付可衡量的成果。

他们的业绩应以客观标准来评估，而不应受到家族关系的保护。

当家族高管免于问责时，整个组织就会收到一个危险的信号：家族关系比能力更重要，忠诚度比业绩更重要。

“好篱笆”成就好组织

成功的家族企业明白，影响力不会因明确的界限而削弱，反而会得到加强。

同一个人可以身兼多职，但前提是他们必须有意识地将每个角色的职责分开：股东不能像高管一样行事；董事不能成为非官方的经理；而高管绝不能躲在所有权或家族资历的背后。

明确的职责分离既能保护企业，也能保护家族。它能减少冲突、加强问责、吸引有能力的专业经理人，并有助于确保企业由制度而非个人意志来治理。

家族企业的衰落很少始于一场戏剧性的危机。它悄然开始于股东干预运营，董事保护个人而非原则，高管逃避问责，以及家族成员将应得权益与管家精神相混淆。

机构因角色受到尊重而得以长存。家族因关系受到保护而得以延续。

最强大的家族企业认识到，这并非相互竞争的目标，而是密不可分的。每个家族企业都应该问自己这样一个问题：我们是在建立一个能够超越我们自身存在的基业，还是仅仅在保护我们今天所拥有的影响力？

作者是新加坡董事学会“董事会准备计划”的导师，并为亚洲各地的多代家族企业和董事会提供咨询