看不见的领导力危机：高管职业倦怠

现代企业的高管层是压力与业绩的熔炉。每周工作七十小时、时刻保持在线以及超乎常人的韧性，这些不仅是基本要求，更常常被当作荣誉勋章来炫耀。

然而，这种文化是有代价的——这个代价远超个人范畴。高管职业倦怠如同一场无声的瘟疫，从上至下地侵蚀着企业的健康。它伪装成敬业精神，却在不断削弱决策能力、创新精神，并最终损害股东价值。

将职业倦怠视为一项严峻的战略风险，而非个人失败，这或许是我们这个时代最紧迫的领导力挑战之一。一个私下里人尽皆知、却很少在董事会会议室里被提及的真相是：高级管理人员也是凡人，同样会遭受职业倦怠的困扰。

不仅仅是疲劳

职业倦怠不只是疲劳。世界卫生组织（World Health Organization）将其定义为一种职业现象，其特征在于精力耗尽、对工作产生更强的疏离感，以及专业效能感降低。

在高管中，其症状常常被危险地贴上错误的标签：易怒的首席执行官被视为“充满激情”，犹豫不决的首席财务官被看作“深思熟虑”，而漠不关心的创新主管则被认为是“善于授权”。

《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）2021年的一项研究发现，在1500名高级领导者中，有52%的人表示感到职业倦怠——这一比例显著高于普通员工群体。这不仅是个人危机，更是一个公司治理问题。原因何在？因为在这些高层办公室里做出的决策——关于并购、战略、资本配置和企业文化——会产生价值数十亿美元的后果。

其在财务和运营方面造成的损失，尽管常常被视而不见，却十分惊人。职业倦怠会损害高风险决策领导力所必需的认知功能。来自斯坦福大学商学院（Stanford Graduate School of Business）等机构的研究表明，慢性压力会削弱执行功能——这是一种包括灵活思维、工作记忆和自我控制在内的心智技能。

一个职业倦怠的领导者更可能出现认知僵化，在市场动荡时倾向于熟悉的解决方案，而非创新方案。他们可能会表现出道德判断力受损、倾向于过度规避风险或鲁莽行事，以及共情能力下降——所有这些对于留住人才和维持整体组织士气都是致命的。

也许其最有害的方面是传染效应。“高层定调”（Tone from the top）不仅仅是合规领域的陈词滥调，更是一种生理和文化上的现实。一个长期处于“战斗或逃跑”模式的领导者会传递出一种信号：这种状态不仅可以接受，而且是成功所必需的。

《管理学会期刊》（Academy of Management Journal）上的一项研究发现，通过皮质醇水平衡量的领导者压力水平，与其团队成员的压力水平直接相关。坦白地说，船长手忙脚乱，全船危在旦夕。

系统性解决方案

如果问题是系统性的，那么解决方案也必须是系统性的。仅仅将责任推给高管，让他们通过正念应用和改善睡眠来进行“自我关怀”，是远远不够的。这好比在泰坦尼克号撞上冰山后，才给乘客递上救生衣。预防需要重塑公司治理和领导力模式。

首先，董事会必须停止将“忙碌”美化为高效的代名词，而应开始衡量产出和长期价值创造。他们负有受托责任，不仅要监督首席执行官的业绩，还要监督其可持续的履职能力。这意味着强制并示范真正的“断开连接”。

法国的“离线权”（right to disconnect）法案赋予员工在下班后合法忽略工作邮件的权利，这对高管层来说是一个激进的概念，却恰恰是所需要的。董事会应坚持要求高管休满全部假期并彻底离线，同时应将排满了背靠背会议的日程表视为授权不当的迹象，而非敬业的表现。

其次，公司必须拆除“时刻待命”的架构。这意味着要积极下放权力并赋能高级领导团队。那种凡事都需请示无所不能、无所不知的首席执行官的模式，既是企业扩展的瓶颈，也是职业倦怠的主要驱动因素。

更扁平化的结构和更清晰的授权框架，例如 Google 使用的目标与关键成果（objectives and key results）体系，可以在不需要持续向上寻求认可的情况下，建立自主性和问责制。

技术也必须被用来帮助集中精力，而非分散注意力。由 Shopify 等公司提倡的“无会议日”，以及对异步沟通的巧妙运用，可以保障战略性工作所需的深度思考时间。这种被“圈护”起来用于反思的时段，并非没有产出的停工期，而是维持优异表现的必要条件。

事实上，公司可以实施创新的休假政策。例如，银行业的强制性“合规休假”（compliance leave）政策——通常是每年至少连续五个工作日——其目的就是为了降低运营风险。

类似的“整块休假”（block leave）也可以应用于心理健康方面。例如，Motorola Solutions 在其“心理健康意识月”期间，为所有员工提供一天的带薪心理健康假。

继任规划不应是十年一次的活动，而应是一个确保持续有足够人员顶岗的长期过程。这也让领导者们能够休学术假或长假，而不会影响公司业务的正常运行。

最后，需要一场文化上的转变，为高层领导的脆弱性去污名化。高管们必须能够在感到挣扎时安全地发出求助信号，而不必担心被视为软弱。这需要保密的支持系统，例如高管教练和同行顾问小组。

《应用行为科学杂志》（Journal of Applied Behavioral Science）的一项研究发现，在有专业人士引导的同行小组中，高管们在管理压力和应对复杂性方面取得了显著改善。

核心要点

支持这种系统性改革的论点，并非出于温情或感性。恰恰相反，它非常务实。

更换一名高管的成本——考虑到招聘、生产力损失和文化影响，估计为其年薪的200%至300%——远高于预防措施的投入。更重要的是，一位职业倦怠的高管犯下一次灾难性战略错误的代价，是无法估量的。

现代工作中持续在线的状态模糊了工作与个人生活的界限，使人们失去了休息和充电的机会，从而导致过度劳累。一些员工会选择辞职；更糟糕的是，许多人仍留在岗位上，但变得心不在焉、效率低下。若不加以缓解，这种情况最终将导致职业倦怠。

关于不知疲倦、超人般领导者的神话，终究只是一个神话。在一个动荡、不确定、复杂和模糊（VUCA）的世界里，这是一种危险的、不合时宜的观念。21世纪的挑战需要领导者们不是在“油尽灯枯”的状态下硬撑，而是具备心理韧性、认知敏锐，并能进行创造性的长远思考。

认识到这一点的企业——即那些以对待财务业绩同等的严肃性来对待高管可持续表现的企业——不仅将成为更人性化的工作场所，从长远来看，它们也将更成功、更具创新力。

归根结底，一名职业倦怠的高管是公司的负债，而非资产。

本文作者是 Jardine Cycle & Carriage（Jardine Matheson Group 成员公司）的集团总法律顾问兼首席可持续发展官。他任职于多个商业委员会，包括 Mindset Singapore 以及美国心理健康慈善机构 One Mind At Work 的全球指导委员会。