为何中国企业选择以新加坡为战略核心，在东南亚布局“运营四肢”？

中国企业在东南亚的业务远不止销售商品。他们正在建立工厂、供应链和本地团队。这就提出了一个具有长远影响的问题：区域总部应设在何处？

选择最便宜的城市，或效仿竞争对手，通常是远远不够的。选址不仅影响公司接触客户、供应商和人才的机会，也关系到合规成本以及从一个基地管理多个市场的能力。

对于许多轻资产企业而言，新加坡仍然是综合实力最强的选择。其交通网络、法律和金融体系、商业网络和稳定性都难以匹敌。但新加坡的成本也很高昂。

我们的研究表明，对许多中国公司来说，一个更合理的模式是将战略核心保留在新加坡，同时将日常运营安置在东南亚其他成本较低的中心。

四大考量因素，而非单一城市排名

在选择总部城市时，有四个问题至关重要。每家公司都会给出不同的答案。

• 连通性与成本的权衡

新加坡地处主要航运和航空路线上，并拥有可靠的数字基础设施。这有助于小规模的管理团队覆盖多个国家，与客户保持紧密联系，并与国际承运商合作。

例如，瑞幸咖啡 (Luckin Coffee) 已将新加坡作为其东南亚运营中心，利用这座城市协调供应链和区域品牌管理，同时辐射周边的亚细安市场。一个办公室就可以成为服务更广泛地区的实用基地。

价格差异十分明显。根据仲量联行 (JLL) 2025年第四季度的数据，新加坡中央商务区的甲级写字楼平均租金约为每月每平方英尺9.32美元，而吉隆坡仅为1.49美元。

新加坡最适合从事高价值工作的精简型办公室，而非仓库或大型支持团队。

• 从追随客户到拓展市场

物流供应商、律师事务所和咨询公司等服务型企业通常会跟随现有客户出海，在客户附近设立办事处，以便快速响应并维护客户关系。同时，便利的银行、审计、科技公司和航运公司资源也让工作更加轻松。

随着时间的推移，总部可以发展为不仅仅是服务客户的前哨站。新加坡的跨国企业社群、专业顾问和双语人才为企业提供了一个在整个区域寻找新客户的基地。

海底捞 (Haidilao) 也遵循了类似的路径。其2012年在新加坡成立的总部，最初主要服务于以华人顾客和中国游客为核心的业务。随后，新加坡多元化的消费群体帮助这家火锅连锁品牌接触到更广泛的受众。截至2025年，海底捞的业务已遍及亚洲、北美和欧洲的10多个国家。

• 制度性能力的价值

新加坡的普通法系、可自由兑换的货币、银行和顾问资源，使其成为处理合同、融资、纠纷和财务工作的实用基地。当一家公司以多种货币赚取收入或在多个司法管辖区签订合同时，这一点至关重要。

税收固然重要，但其影响力已不如从前。新加坡的企业所得税名义税率为17%，符合“国际总部奖”资格的公司可就其合格收入享受更低的税率。

然而，经济合作与发展组织（OECD）的“第二支柱”方案，为年合并收入至少7.5亿欧元的跨国企业集团设定了15%的最低有效税率。这为税收优惠留下的空间更小，从而削弱了新加坡对一些大型集团的部分吸引力。

Dyson于2019年迁至新加坡的举动彰显了这座城市的吸引力。这家英国跨国公司在亚洲获得了一个稳定的法律和金融基地，同时新加坡的信托和家族办公室规则也契合其创始人更长远的财富规划需求。

• 在不确定的世界中寻求稳定

贸易限制、技术管制和地缘政治紧张局势，也使业务连续性成为选址决策的一部分。新加坡稳定的政府和广泛的商业联系，使其成为一个管理不同市场的可靠基地。

然而，这也存在局限性。一家新加坡公司并不能隐藏其最终所有权，也无法避免在其他地方受到外国投资、数据安全或国家安全的审查。其优势在于提供一个可预测的运营基地，而非规避审查的途径。

字节跳动 (ByteDance) 就是一个明显的例子。包括TikTok首席执行官Shou Zi Chew在内的数千名员工都常驻其全球第二总部新加坡。新加坡并未使TikTok免受监管压力，但它为高层管理人员提供了一个稳定的基地来应对这些问题。

新加坡为“大脑”，区域运营为“四肢”

上述四个考量标准指向一个结论：一家公司可以重视新加坡的价值，而无需将所有区域职能都设在那里。华贸物流 (Worldwide Logistics, 简称WL) 的实践就展示了这种模式。

这家中国跨境物流集团于2016年在新加坡设立了其国际运营总部。该办公室负责财务结算和跨境业务发展，使关键决策者能贴近客户、承运商和顾问。

其余的工作则分散布局。泰国设有一个产业运营中心，马来西亚则设有一个共享服务中心。仓储、执行和后台任务更贴近运营市场和低成本劳动力所在地，而新加坡则保留了那些能从其商业环境中获益最多的职能。

截至2025年底，该集团在七个东南亚国家的18个城市设有办事处，拥有约250名区域员工。华贸物流的本地业务范围广泛，从印度尼西亚光伏组件的清关，到为越南和马来西亚的家具产业集群提供内陆港口连接服务。

这个网络的协调成本更高，但日渐成熟的数字系统使该成本保持在可控范围内。

该集团的货运流向也显示了该模式的发展程度。华贸物流为超过2600家跨国蓝筹客户提供服务。

截至2025年10月，其东南亚-美国货运量已是中国-美国货运量的1.3倍。如今，新加坡支持的是跨多个区域的贸易，而不仅仅是中国与东南亚之间的贸易。

智能化的劳动分工

新加坡是处理财务、法律与合规工作、战略、高层管理和国际业务发展的理想之地。共享服务可能更适合吉隆坡，而与制造业相关的工作可能设在泰国或越南。一家专注于印尼消费者的公司则可能需要将基地设在雅加达。

当然，这没有固定的模式。一家年轻的公司可能从一个简单的基地开始；而一个更大的集团则可以将战略、财务和运营分散到多个国家。

对于许多中国公司而言，实际的答案是“战略核心集中化，运营四肢分布式”的模式：将战略、财务、合规和高层决策保留在新加坡；而将生产、共享服务和一线工作更贴近相关市场。

关键问题在于，区域性组织如何智能地划分其工作。

新加坡公司的机遇

这种分布式模式为新加坡的律师事务所、咨询公司、税务顾问和会计师事务所创造了机会。

服务范围可涵盖区域架构设计、跨境税务协调、集团合规与治理。此外，还可包括协调亚细安市场的项目，以及就区域财务和人才管理提供咨询。

那些既了解中国母公司治理结构，又熟悉新加坡法律和税务框架以及亚细安各国法规的顾问，将能够很好地满足该区域对综合性咨询服务的需求。

两位作者均来自位于中国北京的长江商学院 (CKGSB)。Li Wei 是经济学教授、亚洲及大洋洲学区副院长及案例研究部主任。Chen Jian 是案例研究部助理主任。

本文改编自长江商学院案例研究《华贸物流：为何选择新加坡作为国际总部》。本文在提交前使用了人工智能工具进行翻译和编辑。