为何中国企业选择在新加坡设立战略核心，同时将业务分支布局于东南亚？

中国企业在东南亚的业务远不止销售商品。它们正在建立工厂、供应链和本地团队。这就提出了一个具有长远影响的问题：区域总部应设在何处？

选择成本最低的城市，或效仿竞争对手，通常是远远不够的。总部的选址会影响公司接触客户、供应商和人才的便利性，也会影响合规成本以及从一个基地管理多个市场的能力。

对于许多轻资产企业而言，新加坡仍是综合实力最强的选择。其交通网络、法律和金融体系、商业网络和稳定性都难以匹敌。但其成本也同样高昂。

我们的研究表明，对许多中国企业来说，一个更合理的模式是在新加坡保留战略核心，同时将日常运营安置在东南亚其他成本较低的中心。

四大考量因素，而非单一城市排名

在选择总部城市时，有四个关键的考量因素。每家公司会根据自身情况有不同的侧重。

• 连通性与成本的权衡

新加坡地处主要航运和航空路线上，并拥有可靠的数字基础设施。这有助于小规模的管理团队覆盖多个国家，与客户保持紧密联系，并与国际承运商合作。

例如，瑞幸咖啡 (Luckin Coffee) 已将新加坡作为其东南亚运营中心，利用这座城市协调供应链和区域品牌管理，同时辐射周边的亚细安市场。一个办公室就能成为一个覆盖更广泛区域的实用基地。

价格差异十分明显。仲量联行 (JLL) 2025年第四季度的数据显示，新加坡中央商务区的甲级写字楼平均月租金约为每平方英尺9.32美元，而吉隆坡仅为1.49美元。

新加坡最适合从事高价值工作的精简型办公室，而非仓库或大型支持团队。

• 从追随客户到拓展市场

物流供应商、律师事务所和咨询公司等服务型企业，通常会跟随现有客户出海，在客户附近设立办事处，以便快速响应并维护客户关系。

此外，便利的银行、审计、科技公司和航运公司等资源也使工作更加顺畅。

随着时间的推移，总部的角色可以超越客户服务前哨站。新加坡的跨国企业社群、专业顾问和双语人才，为企业提供了一个在整个区域内寻找新客户的基地。

海底捞 (Haidilao) 就遵循了类似的发展路径。其2012年成立的新加坡总部，最初主要服务于当地华人客户和来自中国的游客。之后，新加坡多元化的消费群体帮助这家火锅连锁店触及了更广泛的受众。

到2025年，海底捞的业务已遍及亚洲、北美和欧洲的10多个国家。

• 制度性能力的价值

新加坡的普通法系、可自由兑换的货币、银行和专业顾问，使其成为处理合同、融资、纠纷和财务工作的理想基地。当一家公司以多种货币赚取收入或在多个司法管辖区签订合同时，这一点尤为重要。

税收是一个考量因素，但其重要性已不如从前。新加坡的企业所得税名义税率为17%，符合国际总部奖资格的公司或可就其合格收入享受更低的税率。

然而，经济合作与发展组织的“第二支柱”方案，为年度合并收入至少7.5亿欧元（约合8.473亿美元）的跨国企业集团设定了15%的最低有效税率。

这减少了税收优惠的操作空间，从而在一定程度上削弱了新加坡对大型企业集团的吸引力。

Dyson于2019年迁至新加坡的举动，正说明了这座城市的吸引力。这家英国跨国公司在亚洲获得了一个稳定的法律和金融基地，同时，新加坡的信托和家族办公室规则也符合其创始人长期的财富规划需求。

• 在不确定的世界中寻求稳定

贸易限制、技术管制和地缘政治紧张局势，也使业务连续性成为选址决策的一部分。新加坡稳定的政府和广泛的商业联系，使其成为一个管理不同市场的可靠基地。

然而，这并非毫无限制。一家新加坡公司无法隐藏其最终所有权，也无法规避其他地区的外国投资、数据安全或国家安全审查。其优势在于提供一个可预测的运营基地，而非一条规避审查的捷径。

字节跳动 (ByteDance) 就是一个明显的例子。包括TikTok首席执行官Chew Shou Zi在内的数千名员工都常驻其全球第二总部所在地——新加坡。

虽然新加坡的总部身份并未使TikTok免受监管压力，但它为高层管理团队提供了一个稳定的基地来应对这些挑战。

新加坡大脑，区域运营支体

上述四大考量因素指向一个结论：企业可以重视新加坡的价值，而无需将所有区域职能都设在这里。 华贸物流 (Worldwide Logistics, 简称WL) 的实践就展示了这种模式。

这家中国跨境物流集团于2016年在新加坡设立了其国际运营总部。该办公室负责财务结算和跨境业务发展，使关键决策者能够贴近客户、承运商和顾问。

其余工作则分散各地。泰国设有一个产业运营中心，马来西亚设有一个共享服务中心。仓储、执行和后台任务更贴近运营市场和低成本劳动力，而新加坡则保留了那些能从其商业环境中获益最多的职能。

到2025年底，该集团已在七个东南亚国家的18个城市设有办事处，拥有约250名区域员工。华贸物流的本地业务范围广泛，从在印度尼西亚为光伏组件清关，到为越南和马来西亚的家具产业集群提供内陆港口连接服务。

这种网络的协调成本更高，但日趋成熟的数字系统使该成本保持在可控范围内。

该集团的货运流向也显示了该模式的发展程度。华贸物流为超过2600家跨国蓝筹客户提供服务。

到2025年10月，其东南亚至美国的货运量已是中国至美国货运量的1.3倍。如今，新加坡总部支持的是多个区域间的贸易，而不仅仅是中国与东南亚之间的贸易。

智能化的劳动分工

新加坡是财务、法务与合规、战略、高层管理和国际业务发展的理想之地。

共享服务可能更适合设在吉隆坡，而与制造业产业群相关的工作则可能位于泰国或越南。专注于印度尼西亚消费者的公司可能需要将基地设在雅加达。

尽管如此，这并没有固定的模式。一家初创公司可能会从一个简单的基地开始；而一个更大的集团则可以将战略、财务和运营分散到多个国家。

对许多中国企业而言，一个务实的答案是“战略核心集中化，运营支体分布式”模式：将战略、财务、合规和高层决策保留在新加坡；而将生产、共享服务和一线工作更贴近相关市场。

关键问题在于，区域组织如何巧妙地进行工作分工。

新加坡企业的机遇

这种分布式模式为新加坡的律师事务所、咨询公司、税务顾问和会计师事务所创造了机遇。

服务范围可涵盖区域架构设计、跨境税务协调以及集团合规与治理。此外，还可包括协调亚细安市场的项目，以及提供区域财务和人才管理方面的咨询。

那些既了解中国母公司治理模式，又熟悉新加坡法律税务框架以及亚细安各国法规的顾问，将能很好地满足该区域对综合性咨询服务的需求。

本文两位作者均来自中国北京的长江商学院 (Cheung Kong Graduate School of Business, 简称CKGSB)。Li Wei是经济学教授、亚洲及大洋洲事务副院长及案例研究部主任。Chen Jian是案例研究部助理主任。

本文改编自长江商学院案例研究Worldwide Logistics: Why Singapore for International Headquarters。在提交前，本文使用了人工智能工具进行翻译和编辑。