要实现真正的人工智能转型，不能仅止于部署和使用工具

【新加坡】周四（8月27日）举行的一场圆桌论坛上，与会者表示，虽然企业正在实施人工智能，也有更多员工在使用人工智能工具，但真正的转型仍有待实现。

这场讨论题为“新加坡的人工智能未来：技术为基，人才为本”，由《商业时报》与Accenture合作举办。

与会专家呼吁雇主为推广该技术创造适宜的条件，并鼓励员工将人工智能的应用与领域知识和核心技能相结合。

Accenture的一份报告发现，90%的机构已着手实施人工智能，但近一半（46%）的技术领导者表示，他们的公司尚未重新设计任何一个职位。

此外，尽管近一半（48%）的初级员工表示他们对人工智能有信心，但大多数人表示，他们对雇主所需技能的理解仍处于初级水平。

新加坡工商联合总会 (SBF) 总裁 Kok Ping Soon 表示，该会对约500家公司进行的一项调查发现，只有30%的受访公司采用了人工智能。具体来看，大型公司的采用率约为76%，中型公司为62%，而小公司仅为24%。

他补充道：“即使在那些表示已采用人工智能的公司中，许多仍在使用现成的工具。”他指出，将人工智能深度融入其流程的公司仅占约4%。

不仅仅是推广

Accenture 新加坡董事总经理 Mark Tham 举了几个他认为是“转型”的例子。

他举例说，一家主要港口运营商研究了改善运营的方法，例如自动化起重机。这让起重机操作员得以解放出来接受再培训，从而可以成为（例如）控制整个起重机群的专家。

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Bringing tech and people together for Singapore’s AI future

去年，Accenture与国家图书馆管理局 (NLB) 合作举办了仍在进行中的“信天翁档案”展览。该展览通过新解密的文件，探讨了新加坡脱离马来西亚的历程。

他们创建了一本由人工智能驱动的“聊天书”，参观者可以通过它提问，这为图书馆开辟了“在课堂外教授历史”的新途径。

但 Tham 也指出，很少有“领跑公司”成功地在整个企业范围内推广人工智能。

他补充说，能够做到这一点的公司，是那些在投入人工智能生命周期工程的同时，也同等重视对劳动力转型投资的公司。

Tham 列举了阻碍机构成功推广人工智能应用的几个原因。

一、缺乏坚实的数据基础，他称之为关键成功因素和“等式的第一步”。二、存在技术债务——即公司为保持其信息技术系统更新并满足业务需求所需付出的金钱和精力成本——以及组织不力。

他说，可能还存在遗留的运营制约，即运营模式陈旧，需要改变。此外，人员、数据、工作流程和模型之间的“衔接点”也需要解决。

Kok 同意 Tham 的观点，即公司是否拥有可管理的数据集是决定其能否推广人工智能的一个因素。他列举了一家本地第三方物流公司，该公司“甚至在人工智能流行之前”，就重新设计了核心工作流程，并将数字系统整合到其物流中，以追踪工人和资产。

后来，当这项新技术出现时，该公司实施了用于商业智能的虚拟助手，结果收入增长了20%，利润增长了30%，路线规划时间从15分钟减少到约3分钟。

他说：“这里的教训是，任何公司要想通过人工智能成功实现业务转型，都不可能一蹴而就。”

Kok 还强调了推广人工智能的另外两个决定性因素：公司是否有值得重新设计的流程；以及管理层是否对结果负责。

关于后一点，他指出，许多公司从其信息技术部门开始采用人工智能。

但要取得成功，业务负责人必须了解需要改变的流程，然后人力资源领导者也必须参与进来，讨论为跟上步伐所需进行的劳动力能力变革。

他还强调，为了实现预期结果，需要投入时间。

Kok 援引新加坡贸工部的一项研究指出，在采用人工智能的头四年里，生产力和利润通常不会提高，因为需要时间来清理数据和改进流程。

新成立的技能与劳动力发展局（SWDA）局长 Dilys Boey 说：“雇主确实需要摒弃‘即插即用’的心态，认为外面真的有现成的人才，因为其他所有机构都在建立自己的能力。”她补充说，相反，他们各自都应该投资于培训。

Boey 表示，至于缺乏资源或能力的中小企业，政府可以介入提供支持——不仅是财务上的支持，还包括提供优质的培训项目和顾问，帮助他们走好工作设计的旅程。

需要结合具体情境

她还说，像技能与劳动力发展局这样的政府机构通过建立更好的工具来支持个人，帮助他们了解和获取培训项目。

他们还与培训机构合作，确保这些项目与行业、工作和职能相关。

但个人在“建立自己的职业韧性”方面也扮演着重要角色，应该负责识别和填补自身的技能差距，并与雇主合作，在工作中学以致用。

她说：“我认为我们需要在公司采用人工智能的背景下，来理解对人工智能技能的评估。”

她指出，即使公司尚未采用人工智能，一些员工也可能在工作中尝试使用人工智能工具——例如使用简单的日常生产力工具来研究更广泛的信息、撰写初稿和创作图形。

她认为：“也许这就是他们在评估自己理解一些基本工具时信心的来源。”

然而，要更广泛地采用人工智能，员工必须具备“一套广泛的技能”。这包括功能性和与业务相关的领域技能，以及人工智能技能，包括治理和道德等相关领域。

关键核心技能是这套技能组合的第三部分，即人类必须能够定义问题、验证人工智能的输出、挑战其产生的假设，并对结果做出决策、承担所有权和责任。

Kok 对此表示同意，他指出，熟练运用人工智能“不仅仅是知道如何编写提示词，还要知道如何验证来源，在需要时提出质疑，并理解在哪些地方仍需要人类的判断”。

另一方面，一些员工在学习人工智能时可能仍会感到恐惧和焦虑症。

星展银行集团人力资源主管 Lee Yan Hong 将人工智能描述为推动增长的增强剂，而增长反过来又会创造更多就业机会。

“我们保住的是人，而不是岗位，”她说。

她说，该银行的人工智能战略围绕三大支柱构建。

首先，进行清晰、真实、透明和有目的的沟通。

这意味着要清楚地说明，人工智能可以接管“繁重的工作”，让他们有时间从事客户服务等“更具人性化”的任务。这也意味着要强调银行在提升技能和再培训方面的承诺。

Lee 说，引导舆论导向也很重要。

她补充说，将问题从“人工智能对你做了什么？”转变为“人工智能为你做了什么？”，有助于建立他们使用人工智能的信心。

她说，这也有助于向员工传达他们处于掌控地位的信息。Lee 表示，在构建人工智能代理、下达指令和决定产出时，人是“完全参与其中的”。“我不仅参与其中，而且我处于主导地位。”

第二，让 人工智能无处不在。这意味着确保每个人都能使用工具，这具有“倍增效应”，并授权员工改变或重新设计流程，以及提升自身技能和进行再培训。

该银行现已将人工智能融入多项职能中。

该技术减少了企业银行家撰写信贷备忘录的时间，从而腾出时间与客户互动。

在其呼叫中心，人工智能被用来从星展银行的数据库中检索信息，并转录和总结对话内容。

Lee 说，人力资源团队还建立了一个由生成式人工智能驱动的辅导工具，以普及辅导机会。

第三，与员工同行。

星展银行采用“五 E”框架来实现这一目标：

• 激励 (Excite)：通过举办活动和设立排行榜来实现；
• 赋能 (Enable)：通过提供工具；
• 教育 (Educate)：通过在职培训或培训项目和路线图；
• 授权 (Empower)：允许他们改变工作流程和进行重组；以及
• 融入 (Embed)：将新的工作方式融入日常工作流程以维持变革。

Lee 表示，通过实施这些支柱，银行能够确保其人工智能之旅是可持续的。