从路边摊到企业奖得主：Han Keen Juan如何缔造Old Chang Kee帝国

Old Chang Kee的执行主席Han Keen Juan从一开始就知道，卖咖喱卜并非易事。

当时，在他1986年以3万新元接手的摊位马路对面，就有两家竞争对手在售卖同样的小吃。

Han深知顾客有多种选择，如果他的咖喱卜要脱颖而出，就不能像普通小贩摊位那样经营。

因此，他将自己从企业界学到的经验——那个他为了转行卖咖喱卜而毅然离开的世界——运用到生意中。Han为这个小摊位带来了品牌塑造、标准作业程序（Standard Operating Procedures, SOP）和品质控制等理念，而这些在当时的小贩经营中是十分罕见的。

他最早的决定之一，就是花费约5000新元设计一个专业的商标。这在当时对于小本生意来说是一笔巨款。

对Han而言，这个商标并非为了装点门面或满足虚荣心，而是一个信号——Old Chang Kee必须作为一个品牌被人们记住，而不仅仅是一个卖咖喱卜的摊位。“从一开始，我就想建立一个公司形象，”他说。“如今，人们看到我们的商标，就知道这是Old Chang Kee。”

从白领到小贩

近四十年后，当初的直觉帮助了Old Chang Kee这家今年庆祝成立70周年的公司，使其成为新加坡最家喻户晓的本土食品品牌之一。

许多人更熟悉其简称OCK。如今，该公司已是一家上市公司，其咖喱卜和各类小吃通过遍布新加坡乃至远至伦敦的门店销售。今年，它在新加坡商业奖（Singapore Business Awards）上荣获了企业奖（The Enterprise Award）。

创业初期远非光鲜亮丽。Han早上在厨房忙碌，下午则在店里卖咖喱卜、收钱，甚至打扫卫生。“我必须确保一切都顺利进行，”他坚称。

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创业初期甚至还面临过一次严峻的考验。当Han接手时，租约只剩下六个月。之后，房东决定将租金从600新元提高到3000新元。对于一个仍在站稳脚跟的小生意来说，这是一次残酷的涨租。Han说，“这次租金飙升几乎扼杀了（OCK）”。

但他决心硬着头皮撑下去，因为他已经放弃了安稳的企业工作，深知必须让自己的新事业取得成功。

他将此视为一项挑战，并更加努力地工作。随着时间的推移，他开始将新的经营方式融入这个小贩生意中，仿佛仍在管理一个办公室。

其中之一就是引入标准作业程序（SOP）系统以保持品质控制。“品质不一致可能成为一个问题，尤其是当你依赖他人时，因为（我的厨师）制作咖喱卜的方式可能会因他们的心情或方法而异，”Han说。

“但是有了一个合适的系统和SOP，我们确保了任何人下次购买时，咖喱卜的味道都是一样的。”

与OCK共同成长

这些举措也帮助OCK从一个摊位发展成为连锁店。其招牌产品“咖喱O”（Curry’O）仍然是业务的核心，但Han知道公司不能永远只依赖一个产品。随着顾客的口味日趋成熟，OCK必须通过扩大产品种类，为他们提供更多回头光顾的理由。

早期的产品延伸之一是沙丁鱼卜，不久之后，鱼丸和春卷也出现在了菜单上。

如今，OCK还会不时推出节庆产品，例如国庆节特供以及目前的母亲节美食“红豆麻糬O”（Red Bean Mochi’O）。Han认为，这也是保持品牌活力、吸引年轻顾客和家庭的一种方式：“每个人都可以与Old Chang Kee共同成长。”

与此同时，公司也必须适应不断变化的新加坡。对于“咖喱O”的秘方，Han的态度非常坦诚。

他表示，配方的确锁在保险箱里，但食谱不能永远一成不变：“配方是会调整的。为什么？因为原材料会变，供应商会变，甚至顾客的期望也会变。”

当OCK为获得清真认证（halal certification）而做出调整时，就连认证要求也可能发生变化。

对Han而言，这并非妥协，而是成为一个能让更多人享用的新加坡品牌的一部分。“我们希望每个人都能吃到并喜欢Old Chang Kee，”他笑着说。

审慎规划

品牌塑造帮助OCK提高了知名度，而系统化的运营则帮助其实现了规模化。但Han坚称，如果没有他的团队，这一切都无从谈起。

他对于仅凭一己之力建立起这家企业的说法持保留态度。“在我们的企业文化中，团队合作是至关重要的，”他分享道。“我们不相信个人英雄主义。”

他将公司比作一个责任链。生产必须可靠，物流必须准时。门店必须干净，员工必须有礼貌。Han说，就连公司货车的外观也很重要，因为它们行驶在路上，也反映了公司的品牌形象。

这种对整个团队的尊重也延伸到了那些需要适应新技术的年长员工。随着电子支付和信息技术系统成为日常零售运营的一部分，一些资深员工感到吃力，但Han给管理层的指示是保持耐心并对他们进行培训：“我们将公司的每一位成员都视为资产。”

今天OCK面临的挑战可能与Han在1986年所面对的不同——通货膨胀、人力成本、燃料价格和原材料价格都给食品行业带来了压力，但Han只是简单地说：“我们不为挑战而哭泣；我们会坐下来思考如何克服它。”

他分享道，答案在于研发、采购、成本控制和前瞻性规划。

公司已在马来西亚投资生产设施，以便在成本上涨时有更多选择。Han也坚信拥有国库的重要性，他说这是他从观察新加坡如何进行长远规划中学到的经验。

同样的审慎态度也影响了他对海外扩张的看法。OCK已经走出国门，但Han坦言并非每个市场都取得了成功。

公司早年曾远赴南非，结果发现当地的文化、购买习惯和饮食习惯都大不相同。

他现在更倾向于稳健的增长（“不要过于雄心勃勃”），尤其是在公司更了解消费者的亚细安（Asean）市场。

尽管OCK取得了巨大的规模，Han个人也获得了成功，但他对这段旅程的记忆仍然根植于辛勤的工作。在创业初期，他既是司机，又是厨师和经营者，甚至在一天结束时还要负责打扫地板。

像高尔夫和摄影这样的爱好都被搁置一旁。这一切值得吗？Han只是简单地回答：“如果你决定做一件事，就一定要把它做好。绝不半途而废。”