平衡增长与韧性：新加坡顶尖财务领袖的战略见解

圆桌讨论嘉宾：

• Arthur Lang，新电信 (Singtel) 集团首席财务官；

• William Tan，长运集团 (Tiong Woon Corporation Holding) 集团首席财务官；

• Jim Teh，泛联集团 (Pan-United Corporation) 企业发展部集团主管。

主持人：《商业时报》编辑项目主任 Dylan Tan

在利率变动和宏观经济不确定的环境下，您如何调整资本配置策略，以平衡当前的运营韧性与推动长期、可持续股东价值所需的投资？

Arthur Lang：鉴于当前的宏观经济不确定性，我们认为拥有尽可能多的战略选择权至关重要。为了创造可持续的长期价值，我们并非在韧性、增长或股东回报之间做选择，而是在建立三者兼顾的能力。

积极的资本管理是我们ST28战略的核心。运营和联营公司分红产生的现金流持续为我们的业务需求提供资金，同时确保我们以可持续的方式实现股息和盈利增长。

与此同时，随着人工智能的普及，我们正审慎地投资于数字基础设施和数字服务。我们并非单纯依赖资产负债表的扩张，而是积极地进行资本循环，为增长提供资金，并将资本重新配置到回报率更高的业务中。我们还与私人资本伙伴合作，共同投资于资本密集型业务，例如我们与KKR在数字基础设施领域的多个合伙业务就是明证。在过去两年中，我们已经解锁了90亿新元中期资产再循环目标的75%。这为我们提供了额外资本，以资助新的增长机会并向股东返还资本，同时保持财务纪律。

我们积极的资本管理加强了业务韧性，增加了战略选择权，并支持了长期的可持续股东回报。正因如此，标普全球 (S&P Global) 近期上调了新电信的评级，这是自该机构首次对公司进行评级以来的首次上调。标普指出，我们定期的资产再循环和预期的盈利复苏，对于我们在应对资本支出增加和股东分配增长的同时，维持资产负债表实力和财务灵活性起到了关键作用。

Jim Teh：我们的策略是在可持续的现金生成和确保财务韧性之间取得平衡。

我们围绕三大战略支柱开展工作。首先，我们投资于人力资本——我们的员工、研发和数字能力——以加强我们的核心业务——预拌混凝土 (RMC) 和水泥业务，并发展我们的技术子公司AiR Digital Solutions。其次，我们投资于硬件——通过经常性资本支出来维持平稳运营，并加强供应链基础设施以支持核心业务的增长。第三，我们确保为股东带来可持续的回报。

在这三个优先事项上保持纪律，使我们能够加强运营韧性，为未来增长进行再投资，并为股东创造长期价值。

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William Tan：对于像长运集团这样的资本密集型企业，资本配置必须在韧性与贯穿周期的投资意愿之间取得平衡。因此，我们的方法并非简单地在不确定性增加时削减开支，而是更审慎地决定每一笔资本的投向。

首要任务是维持稳健的资产负债表、充足的流动性和足够的财务灵活性以抵御波动。与此同时，过度保守也可能适得其反。从长远来看，我们会在看到可持续需求的领域继续稳健而审慎地投资，特别是在能够加强我们核心的重型起重、运输和工程业务的生产性资产、技术和能力上，从而为客户提供一流的综合解决方案。

我们采取严谨的方法来评估预期回报、现金流、利用率和下行风险情景，同时积极寻求资本循环。我们将投入于低回报或非核心资产的资本重新部署到能够创造更大价值的领域。这体现在我们对设备车队的管理上：我们继续投资于能够扩展我们能力并支持预期需求的设备，同时剥离未充分利用的资产，并将这些资本更有效地重新部署。

我们的资本结构、融资组合和股息决策都考虑了资本成本、风险调整后股东回报以及维持资产负债表韧性的需要。

最终，我将资本配置视为一种尽责管理的实践。首席财务官的角色不仅仅是最小化风险或最大化短期盈利，而是要确保今天的决策能保留未来的选择权，同时为可持续增长和长期股东回报建立必要的能力。

随着人工智能和数字工具重塑财务职能，您如何利用这些技术来驱动战略洞察，同时管理它们所带来的新型风险？

Jim Teh：人工智能和数字工具有助于我们深化运营和财务洞察，从而做出更好的战略和运营决策。它们还帮助我们识别盲点和需要加强控制的领域，以进行全集团的风险管理。在此过程中，提升技能可以增强我们的员工实力并帮助改善他们的生活。

管理人工智能和数字化带来的风险，归根结底是要建立强大的网络安全文化。我们遵循公认的国际标准，并随着威胁的演变不断加强我们的网络安全能力。我们取得今天的成就，是一个在整个组织内不断建立意识的过程——认识到保护组织和个人数据的重要性，数据泄露对我们业务和利益相关者的严重影响，以及时刻保持警惕的必要性。

Arthur Lang：人工智能带来的机遇远不止于生产力提升。我们的财务团队已经开始将人工智能应用于实际的业务问题，并发现其真正价值在于提取我们以前无法触及的关键情报。

因此，我们从多个层面看待人工智能。除了即时的生产力提升，我们还在开发能够将财务和运营信息与外部市场、投资者和竞争情报相结合的能力。我们的目标是推动财务职能逐步从“报告已发生之事”转向“预测将发生之事”——这将使我们在做出无数重要决策时占据先机。

我们最近举办了一场集团首席财务官人工智能挑战赛，帮助我们具体化了这一思路。其中一个最重要的经验是，我们可以从可视化转向智能化——利用人工智能综合信息、识别重点、提出选项并支持管理决策。

我们鼓励员工将人工智能视为一种工具，以解放他们的时间，专注于更高价值的工作。同时，我们也警惕相关风险。我们希望确保员工不会将人工智能视为对其工作的威胁，或过度依赖它以至于停止批判性思考。人工智能应该增强人类的能力，而非取代人类的判断。

我们衡量成功的标准将不是我们使用了多少人工智能，而是人工智能是否帮助我们做出更好的决策、更有效地管理风险并创造更大的价值。

William Tan：技术对财务领域的改变，与其说在于取代专业判断，不如说在于改变我们投入时间的方式和能够分析的信息量。

人工智能和数字工具可以承担更多搜索、组织和处理大量结构化和非结构化信息的工作。这可以减少重复性工作的时间，让财务专业人士能更专注于识别模式和异常、理解业务驱动因素、评估风险和机遇，并支持管理决策。

对我而言，目标是增强，而非放弃。人工智能应使人类智慧更敏锐，而非使其变得迟钝。模型可以以惊人的速度处理信息，但财务决策的责任不能委托给算法。

专业的怀疑精神、对基础业务的理解和合理的判断力仍然至关重要。

同样的技术也可以通过让财务团队能够分析更大数据集、更快地测试情景并识别传统分析不易察觉的新兴趋势，来加强战略洞察力。然而，其价值最终取决于数据质量、所提问题的质量以及对输出结果所应用的判断力。

风险也在不断演变。数据保密性、网络安全、未经授权的访问、模型可靠性、不准确或捏造的输出，以及对自动化结论的过度依赖，都需要引起关注。

因此，治理需要与技术应用同步发展，包括明确的数据使用规则、对重要输出的验证以及适当的人工监督。

更大的风险在于，学会有效利用人工智能的专业人士与未能做到这一点的人之间的差距将不断扩大。最终，竞争优势将不仅仅来自拥有人工智能，而是来自将技术与可信数据、合理判断以及懂得提出正确问题的人才相结合。

财务部门面临的要求从未如此复杂。您在提升现有团队技能、培养高道德文化以及识别下一代财务领袖方面有何策略？

William Tan：未来的财务专业人士不能仅仅是技术过硬的会计师。技术基础仍然至关重要，但我们也越来越需要商业理解、数字素养、沟通技巧以及在没有教科书式答案时有效运作的判断力。

我的方法是共同工作、共同学习、共同成长。正式培训很重要，但人们通常在承担有意义的职责、挑战性任务、跨职能接触以及参与实际业务决策的机会时发展最快。在长运集团，我们更广泛的人才发展重点涵盖技术卓越、数字素养、协作、沟通和领导能力。我们还利用导师制、跨职能接触和领导力发展来拓宽员工的视野，为高潜力员工承担更大责任做好准备。

然而，能力必须以品格为基础。诚信是绝不能妥协的，但道德行为也需要组织设计方式的支持。我们希望增加“良性摩擦”，消除“恶性摩擦”——让做正确的事更容易，做错误的事更困难。这意味着要有适当的控制、明确的问责和上报渠道，同时消除阻碍优秀人才高效做正确事情的不必要官僚作风。对我来说，这也是财务部门更广泛的尽责管理角色的一部分：在保护组织的同时，使其能够负责任地创造价值。

在识别未来领导者时，我广泛地考察能力、品格和领导潜力。除了技术能力，我寻找那些有担当、能做出合理判断、保持好奇心、有效协作、清晰沟通、展现同理心和韧性，并能培养周围同事的人。

归根结底，继任计划不应是为某个职位确定一个替代者。它关乎不断建立一个更深厚的人才储备库，使他们在机会来临时，准备好并被信任去承担更大的责任。

作为一名在充满剧烈波动、不确定性、复杂性和模糊性的环境中工作的工程师转型会计师，我相信会计师作为资本的管理者、企业的医生和业务的伙伴，可以发挥重要作用——去报告、保护、修复和创造价值——并在此过程中保障民生和应对气候变化。

Jim Teh：这同样始于并终于树立正确的文化，并明确泛联集团每个公司职能的角色。我们将自己视为业务伙伴和价值创造者，以及在各自职能中识别盲点的风险管理者。对于财务职能而言，道德和治理是我们所做一切中不容妥协的优先事项。

在谈到下一代财务领袖时，我们寻找那些具有好奇心并致力于持续学习的个人。他们必须愿意挑战自我和业务以不断改进，在核心财务报告之外的领域发挥领导作用，并坚守诚信、道德和良好治理的基石。

Arthur Lang：未来的财务专业人士需要具备不同的能力组合。扎实的财务基础、专业的判断力和诚信仍然是不可或缺的。但我们的员工也越来越需要知道如何与人工智能合作，如何探究数据、挑战其输出，并将信息转化为商业洞察和行动。

财务专业人士还需要对多个利益相关方及其目标保持“感知力”，以引导公司穿越复杂的环境。为此，他们必须与业务伙伴、客户、利益相关方以及包括银行家在内的其他各方进行互动。我经常鼓励他们使用人工智能来处理许多日常琐碎的工作，并将节省下来的时间用于互动和沟通，这显然是人工智能无法做到的。

过去，财务人员被训练成擅长报告财务数据和分析趋势。现在，他们需要成为首席执行官或业务主管的伙伴，以推动业务成果，并预见未来趋势。

我愿意在人才上进行有计划的冒险，因为我相信没有人能百分之百地为一份工作做好准备。一旦我看到一个人已经具备了大约80%的能力，我就乐于给他们机会，让他们晋升、在角色中成长并大放异彩。

归根结底，高绩效的财务人员应该既是守门员，也能进球得分。

投资者越来越关注财务和非财务指标。您如何领导您的组织超越基本的监管合规要求，以连贯、透明的方式讲述关于可持续发展和整体价值创造的故事？

Arthur Lang：我一直倡导透明和可衡量的披露，因为当投资者理解长期价值是如何被创造时，信任才能建立。超越合规意味着让投资者清晰地看到价值创造的驱动因素以及对照既定目标所取得的进展。

我们与投资界保持持续沟通，并通过社交媒体和金融影响者等多个平台扩大了对散户投资者的 outreach，使我们的故事能被更广泛的受众所了解。

但透明度不仅关乎覆盖范围，更关乎对所有投资者保持清晰和真诚。在我们做得好的地方，我们应该解释原因。在我们做得不那么好的地方，我们应该坦诚谦逊地如实相告，并清楚地说明我们正在采取的措施。

我们提供业绩指引已有十多年，并根据业务重点和投资者期望不断完善。除了财务指引，我们还披露运营和中期指标，帮助投资者追踪长期的价值创造过程。

我们对可持续发展报告也采取同样务实的态度。作为该地区首批采用《国际财务报告可持续披露准则第2号——气候相关披露》(IFRS S2) 的公司之一，我们将可持续发展信息披露视为理解长期风险、机遇和韧性的重要途径。在日益复杂的地缘政治环境中，社会影响不能再被仅仅视为一个环境、社会和治理 (ESG) 指标。我们必须将其视为影响商业决策和长期价值创造的战略风险。

透明度的意义在于帮助投资者将今天的决策与未来的价值联系起来。

Jim Teh：对泛联集团而言，可持续发展不是“锦上添花”，而是“必备要素”。它是我们“用混凝土为世界脱碳”这一使命的核心，也是我们业务战略和决策的核心。

通过产品和工艺创新，我们致力于研发低碳混凝土技术，以帮助减少开发项目和建筑与环境产业群的碳足迹。如今，低碳混凝土解决方案已占我们混凝土业务的60%以上。

我们继续研发利用回收和废弃材料制造混凝土的技术，以维持循环性。我们还建立基准和衡量标准来跟踪碳减排，并推行其他举措，如使用可再生能源和实施节能项目。我们的科学家和工程师正在开发下一代混凝土解决方案，以应对气候韧性等更广泛的可持续发展挑战。

我们的可持续发展文化在两个方面创造价值。商业上，我们的低碳技术帮助客户达到可持续发展目标和绿色认证要求，在此过程中深化了我们的业务关系并创造了新的收入机会。运营上，我们通过更高效地利用能源和资源来降低成本。

William Tan：我认为，只有当可持续发展融入企业创造价值的方式中，而非被当作一项独立的报告工作时，它才最有意义。

对于我们这样资产和人员密集型的企业，工作场所安全、员工能力、车队利用率、燃料和能源效率、资产更新、治理和风险管理等问题最终都会产生财务影响。因此，我们的目标是帮助利益相关者理解这些运营基本面与我们长期财务表现之间的关系。

财务部门在为这一过程带来衡量纪律、控制和问责方面扮演着重要角色。2025财年是我们首次应用IFRS S2气候相关披露准则，这是在我们现有的基于气候相关财务信息披露工作组 (TCFD) 的气候分析基础上进行的，并进一步将可持续发展考量嵌入风险管理、战略规划和投资决策中。

目标不仅仅是产出更多的披露信息，而是将非财务指标与对业务至关重要的风险、决策和经济成果联系起来。

透明度也意味着要抵制只呈现有利指标的诱惑。投资者应该能够理解我们战略背后的权衡、风险和假设。

对我而言，一份好的企业报告最终应该回答一个相对简单的问题：公司今天如何部署其财务、物质和人力资源，以在明天创造可持续的价值？当这个故事是连贯的，可持续发展报告就成为更广泛的价值创造叙事的一部分，而不仅仅是一项合规要求。