“尚未完成”：吉宝首席执行官Loh Chin Hua重塑集团，但表示“仍有许多工作要做”
Loh Chin Hua影响最深远的决定之一，也是情感上最艰难的决定，就是出售作为吉宝发源地的岸外与海事业务。
本文由 AI 翻译，关键事实请以原文为准。
吉宝 (Keppel) 首席执行官Loh Chin Hua即便因领导了新加坡企业史上影响最深远的转型之一而荣获新加坡企业大奖的大盘股公司最佳总裁奖，也无意宣布胜利。
他在接受《商业时报》(The Business Times) 采访时表示：“转型工作尚未完成，仍有许多工作要做。”
当Loh于2014年1月接任最高职位时，原油价格稳定在每桶100美元以上，而吉宝是无可争议的岸外钻井平台之王。
短短几个月内，油价开始崩盘。页岩油产量激增，石油输出国组织（Opec）的影响力减弱，岸外与海事行业陷入了残酷的低迷期。
曾让吉宝成为新加坡杰出工业公司之一的商业模式，突然间受到了威胁。
但Loh并非在某个特定时刻决定吉宝必须转型。他表示，这是由多种因素累积而成的。
其中一个因素是综合企业结构本身。吉宝拥有三大主要业务——基础设施、岸外与海事以及房地产——这些业务基本上独立运营。这在运营上是合理的，但却让投资者难以对公司进行估值。
由于市场难以对这家业务庞杂的巨头进行定价——它既制造钻井平台，又销售公寓——吉宝的估值长期受到“综合企业折价”的困扰。
一位银行家曾直言不讳地对Loh说：即便有两项业务表现良好，但只要第三项业务出现问题，市场关注的就只会是那项问题业务。
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Loh说：“尽管我们（在那个时期）盈利可观，但市场给予我们的估值却不那么吸引人。”油价暴跌使这个问题再也无法被忽视。
几十年来，吉宝一直采用垂直化组织结构，各业务在各自的“筒仓”中运营。Loh回忆道：“吉宝置业与吉宝岸外与海事，或与吉宝基础设施之间有什么关系呢？它们的运营都相当独立。”
因此，转型必须超越出售业务的范畴。吉宝必须改变组织自身的运作方式。
这意味着要打破各自为政的“领地”，鼓励各业务部门进行跨部门合作，并改变那些强化旧有结构的激励机制。各个独立部门的奖金池被一个全企业范围的奖金池所取代。
Loh说：“‘协同’更多地关乎思维层面——比如奖励制度。但最重要的是‘同心’，这关乎内心。”
文化变革至关重要，因为最终形成的战略几乎与投资者所熟知的吉宝截然相反。
公司将变得资本密集度更低、横向整合度更高，并日益专注于基础设施和资产管理。
但首先，它必须为转型付出代价。
告别过去
自2020年10月以来，吉宝启动了一项全面的资本循环计划，最终目标是在2025年底前通过资产货币化释放145亿新元。
其中影响最深远的决定，也是情感上最艰难的决定，就是出售作为吉宝发源地的岸外与海事业务。Loh说：“我记得当时告诉我的主席Dr Lee Boon Yang：‘我们将作为卖掉吉宝发源业务的主席和首席执行官而被铭记’。”
该行业的长期低迷使得该业务独立发展的理由越来越难以成立。
最终与胜科海事 (Sembcorp Marine) 的合并，并成立了后来的Seatrium，为这项业务提供了一个更合理的归宿。
Loh说：“我很高兴Seatrium已经起飞并且发展得非常好。我认为这表明我们做出了正确的决定。”
其他资产也相继被剥离，包括物流业务和部分吉宝房地产投资组合。
其目的不仅仅是缩小公司规模，而是将资本从需要大量资本投入的业务中循环出来，投入到能够产生经常性收入并吸引第三方资本的业务中。
这一区别至关重要。出售资产能创造流动性，但其本身并不能创造价值。
真正的考验在于吉宝如何利用这些收益。
到目前为止，数据显示新的增长引擎已开始发挥作用。
重组后的吉宝在2025年录得11亿新元的净利润，同比增长39%，股本回报率升至18.7%。
据Loh透露，截至2025年底，其资产管理规模（FUM）达到950亿新元，此后已超过1060亿新元。
吉宝也已提前实现了1000亿新元资产管理规模的中期目标。
现在重要的问题是，这个资产管理平台能否改变吉宝盈利的质量，而不仅仅是其构成。
全新的吉宝
吉宝并非要成为传统金融机构模式下的纯粹资产管理公司。它的定位更为独特。
它希望发掘和开发基础设施、进行运营、引入第三方资本、通过持有发起人股权和联合投资来保持风险敞口，然后再将资本循环投入下一个项目。
换言之，公司希望拥有整个基础设施价值链，而不必无限期地将每一项资产都保留在自己的资产负债表上。
这种模式对于人工智能热潮所需的基础设施尤其重要。
Loh将吉宝描述为一个“生态系统参与者”。
“我们可以提供数据中心，可以提供电力，可以提供海底电缆，还可以通过资产管理业务提供资金。”
Bifrost海底电缆系统或许是该战略最清晰的例证。
该系统通过印度尼西亚连接新加坡与美国西海岸，于7月获得了第五对也是最后一对光纤，使该项目的总合同价值达到约13亿美元。
吉宝预计其内部回报率约为30%，并将获得25年的经常性电缆运营和维护收入。
目前，公司正在评估连接新加坡与中东和日本的更多电缆系统。
电力是其业务版图的另一部分。
数据中心的发展日益面临的制约不仅来自计算能力的需求，还来自电力的供应。
吉宝已在墨尔本附近获得了一个约720兆瓦的电力库，Loh估计，要完全建成该项目可能需要100亿至200亿新元。
对吉宝而言，其吸引力不仅仅在于电力项目本身。
Loh说：“这将为我们带来更多的资产管理规模。这也将为我们的数据中心业务带来更多机会，或许我们还可以考虑为这些数据中心提供冷却以及综合电力供应。”
这正是新吉宝战略比简单地用基金管理取代造船厂更有趣的地方。
公司押注于拥有互补的能力——电力、连接性、数据中心和资本——将使其在基础设施项目的发起和融资方面具有优势。
这种优势是否真的大于投资者通过分别持有专业公司所能获得的优势，则是另一个问题。
从某种意义上说，这又让吉宝回到了最初引发转型的综合企业问题上。
旧的吉宝难以估值，因为其业务互不关联。新的吉宝则押注于整合将使其各项业务合在一起更具价值。
未完成的篇章
转型也远未完成。
截至2025年底，吉宝仍有一个账面价值为135亿新元的非核心资产组合，包括遗留的岸外钻井平台、部分物业和住宅用地储备。管理层打算在2030年前将该投资组合基本货币化。
这构成了对执行力的另一项考验。
公司已经发现，退出的复杂性几乎不亚于进入。在遭遇监管难题后，其向Simba Telecom出售M1电信业务的计划最终于2026年5月失效，迫使吉宝承担与交易中止相关的会计损失。
Loh将这次挫折视为一次延迟，而非对战略的否定。
谈及新加坡的电信业整合，他说：“如果你认为这件事终将发生，那么这次中止的交易只是被推迟了。这只是时间问题。”
更广泛地说，旧的吉宝无法简单地被关停。
遗留资产必须被货币化，业务必须被重塑，资本必须被重新部署——所有这些都必须在新的平台持续增长的同时进行。
这与Loh在2014年面临的挑战截然不同。
那时，危机带来了紧迫感。旧模式的瓦解显而易见，这使得激进的变革更容易被接受。
现在的挑战是，在生存威胁已经消退的情况下，如何保持这种纪律性。
真正的考验
吉宝于2024年1月正式作为一家单一的、横向整合的企业开始运营。
早期的迹象令人鼓舞：利润在增长，资产管理规模在上升，公司正在构建一系列基础设施投资项目，这在十年前的吉宝是几乎无法想象的。
但一次成功的转型不能仅仅通过出售了多少资产或资产管理规模增长多快来衡量。
最终必须体现在为股东带来可持续的回报上。
转型最初是为了生存。现在，则是要证明新模式能够在没有当初迫使吉宝变革的那种危机的情况下，创造出卓越的价值。
这或许是更艰巨的考验。
Loh本人不愿谈论他的个人成就。他说，他的希望只是让吉宝比他刚来时“状态更好”，并希望下一代吉宝人能保持公司适应变化的能力。
他说：“这与新加坡正在经历的并无不同。我们如何随着环境的变化而不断重塑自我。”
仍有135亿新元的遗留资产需要清理。有新的基础设施项目需要融资和运营。并且，这台资产管理机器必须证明它能在整个经济周期中创造多大的价值。
Loh已经改变了吉宝的本质。
既然最繁重的工作已经完成，问题在于，在他最终卸任后，他所构建的这部机器是否还能继续运转。
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