把握平衡之道：最高管理层的战略、文化与永续发展

圆桌讨论嘉宾：

• Piyush Gupta，吉宝 (Keppel) 主席；

• Teo Ming Kian，新科工程 (Singapore Technologies Engineering) 主席；

• Ho Kwon Ping，悦榕集团 (Banyan Group) 创始人兼执行主席；

• Michael Ang，长运集团 (Tiong Woon Corporation Holding) 执行董事兼首席执行官。

主持人：Dylan Tan，《商业时报》编辑项目主任

在全球不确定性和快速技术颠覆的背景下，董事会最密切关注哪些关键趋势？您如何引导公司在短期业绩压力与长期战略目标之间取得平衡？

Piyush Gupta：我们必须区分长期趋势和短期颠覆。在可预见的未来，地缘政治将持续充满不确定性，技术也将继续带来颠覆。但一些基本需求不会改变。人们将继续需要能源、互联互通以及宜居、宜业、宜互动的场所。气候变化、能源转型、人工智能和数字化正在改变这些需求的满足方式，而这些宏观趋势为吉宝这样的公司创造了机遇。

问题在于我们如何严谨地抓住这些机遇。实物资产可能资本非常密集。我们的资产管理模式使我们能够与有限合伙人（LP）共同投资，并在无需我们自己出资所有资金的情况下，扩大我们的运营业务。这为我们的有限合伙人创造了机会，也随着我们资产管理规模和经常性收入的增长，为吉宝创造了机会。

从董事会的角度来看，我们需要专注于为公司的长远发展进行定位，同时也要在当下创造业绩。这反映在公司业绩的衡量方式和管理层的薪酬上。我们的企业记分卡既考虑了近期的财务和非财务成果，也考虑了长期的战略重点。例如，我们已经宣布了2030年的资产管理规模和资产货币化目标，并正在努力实现这些目标。

Teo Ming Kian：创造长期股东价值是董事会和整个公司的核心焦点。这意味着不仅要为今天建立可持续的竞争优势，还要通过清晰周密的战略、研发创新、人才和品牌资产来建设能力，为未来定位，并时刻注意风险以及我们在环境、社会和治理（ESG）方面的责任。

作为一家以“利用技术和创新，共创更安全、更可持续的世界”为宗旨的全球性公司，我们必须紧跟日新月异的技术进步、地缘政治紧张局势及其可能造成的颠覆。这种充满挑战的环境不仅要求我们坚定不移地专注于长期目标，还需要我们具备敏捷性，以应对沿途的障碍。

幸运的是，对于即将迎来60周年的新科工程而言，自1967年作为新加坡武装部队（SAF）的技术倍增器成立以来，创新和韧性已融入我们的文化和价值体系。尽管这些年来我们面临并克服了许多挑战，但我们已在为国防、关键基础设施、航空航天和智慧城市等领域的客户开发解决方案方面，建立了深厚的传统。

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董事会将继续承担这一重任，在这一坚实基础上再接再厉，既着眼于未来，也关注可能使我们失足的障碍。

Ho Kwon Ping：当前三大趋势的交汇可能会带来一个前所未有的颠覆引爆点：首先，将会出现一场文明重置，过去几个世纪西方文明的主导地位将让位于更加平等和相互竞争的文明，这不仅体现在地缘政治或地缘经济的力量平衡上，也体现在社会价值观和治理观念上。其次，气候变化已将焦点从减缓转向紧急的气候适应——这是一个令人不安但紧迫的现实，大多数人和公司都对此准备不足。第三，人工智能并非一场摧毁一切的海啸，而更像是超高速的进化——以前所未有的速度加速变革。这些看似是超级宏观的全球趋势，但它们甚至会影响像我们这样的小公司，因此我们正在评估每种趋势对我们当前和未来业务的影响。

短期与长期？正如我上面所说，随着人工智能成为超高速进化的加速器，定义何为短期或长期变得越来越困难。我们真的必须随机应变，创造性地设想各种情景，并准备好践行中文里“危机”（wei ji）的含义：它既带来危险（危），也带来机会（机）。

我们无法准确预测会发生什么。问题在于，我们是否为无法预测的事情做好了准备。

Michael Ang：董事会正在密切关注地缘政治和贸易不确定性、我们核心行业的需求变化、成本和融资压力以及技术变革的步伐。我们也在关注数据中心、半导体、基础设施和专业物流等领域的机遇，同时铭记需求可能因市场和项目周期而异。作为一家在新加坡及本区域运营的重资产企业，我们必须在谨慎管理我们的设备和资本的同时，不断提高安全性、可靠性、生产力和客户服务水平。为了平衡近期业绩与长期优先事项，董事会会结合集团战略的进展，一同审视财务和运营表现。资本会有选择地分配给设备更新、技术、人才发展和区域增长等有明确商业理由的领域。

近年来，董事会建立了哪些具体的风险管理框架和治理实践？您如何培养一种鼓励建设性反对意见的董事会文化，以保障公司的成功？

Ho Kwon Ping：在2025年，我们审查了一级风险，包括现有的控制措施和改进计划。我们还建立了关键风险指标，这些指标作为先行指标进行跟踪，并向审计与风险委员会报告。

在治理方面，我们10名董事中有6名是独立董事。他们每年至少在没有管理层和非独立董事参与的情况下会面两次，以评估管理层的表现，并通过首席独立董事向我反馈。我们的非执行董事也每季度在没有管理层参与的情况下会面。

但仅有结构并不能产生坦率。你必须去主动要求。我告诉大家，“我需要你们的反馈，我需要你们不同意我，”因为我自己的家人都会告诉你，否则我可能会主导整个房间的讨论。作为主席，我努力将讨论引导回第一性原理，在情感或自负介入之前，将问题分解成清晰、合乎逻辑的部分。

Michael Ang：本集团维持着一套风险管理流程，以识别、评估和监控关键风险，包括市场、信贷、运营、安全、监管、网络和气候相关风险，并由董事会和相关董事委员会定期进行审查和监督。一个健全的治理文化也依赖于公开的讨论。我们鼓励董事挑战假设，要求提供支持性证据，并及早提出关切，相关委员会则在各自领域提供额外的审查。

Piyush Gupta：风险管理不是要规避风险。任何想要增长的公司都必须承担风险。重要的是要了解你正在承担什么风险，为什么承担这些风险，以及你在哪里划定界限。

在吉宝，这是由我们的董事会风险偏好框架所支撑的，该框架在财务和非财务维度上都有明确的关键风险指标和界定的阈值。董事会风险委员会通过深入探讨地缘政治发展、网络安全、人工智能和业务转型风险，定期审查新兴风险。但框架的作用是有限的。良好的风险治理取决于圆桌讨论的质量。我们鼓励董事挑战假设，测试不同情景，并就风险回报的权衡进行激烈辩论。建设性的反对意见很重要，因为它可以带来更好的决策。

最终，董事会的角色是让管理层清楚地了解公司的风险偏好，并给予他们在其中运营的信心。如果我们能找到正确的平衡点，就能让管理层保持增长所需的创业精神和创新能力，同时维持保护长期价值所必需的纪律。

Teo Ming Kian：我们的客户依靠我们来保持飞机飞行、加强国防能力和支持关键基础设施，在这些领域，可靠性、安全性和韧性至关重要。这对强大的治理、严谨的风险管理以及对新兴风险的明确关注给予了保费。信任来之不易，董事会和公司里没有人愿意将其置于风险之中。

我们鼓励建设性的辩论和多元化的观点，因为更好的决策源于稳健和开放的讨论。在瞬息万变的环境中，董事会的角色不仅是监督风险管理，还要确保公司在未来保持受信赖、有韧性和与时俱进。

董事会如何客观地衡量自身的成功，并将董事薪酬与股东利益挂钩，同时确保持续长久的稳健继任规划？

Michael Ang：董事会进行年度评估，涵盖整个董事会、其下属委员会以及个别董事的贡献，重点关注董事会构成、会议效率、信息质量、监督和决策。董事薪酬通过正式透明的流程进行审查。独立董事收取的袍金反映了其职责范围和投入。执行董事的薪酬与角色、公司业绩和个人贡献挂钩，并由薪酬委员会审查和批准，以确保其支持长期价值创造和股东利益。继任规划由提名委员会监督，涵盖董事会更新、领导层连续性和内部人才发展，并进行持续审查以确保组织为未来做好准备。虽然流程已经到位，但总有改进的空间。市场变化的速度越来越快，但我们也认识到，变革/战略需要是平衡、渐进和基于证据的。

Teo Ming Kian：一个董事会最终应通过其在接管时公司基本面是否比之前更强大、为未来定位得更好来评判。这意味着创造可持续的股东价值，维持高标准的治理，并确保强大的领导梯队。继任规划至关重要，是董事会持续的责任。

董事的部分薪酬以公司股票形式支付，使其利益与股东保持一致。

Ho Kwon Ping：我们有一个正式的年度流程来评估董事会、其委员会和个别董事的效能。评估采用客观标准，包括开放沟通、有意义的参与和严谨的决策。为了保持整体结果的独立性，我放弃填写董事会评估问卷。

薪酬由一个完全独立的薪酬委员会监督，并有适当的保障措施来管理利益冲突，没有任何董事参与决定自己的薪酬。非执行董事的袍金是独立对标的，并需经股东批准，而执行领导层的绩效相关薪酬则与公司和个人绩效以及长期价值创造挂钩。

Ho Kwon Ping：我们有一个正式的年度流程来评估董事会、其委员会和个别董事的效能。评估采用客观标准，包括开放沟通、有意义的参与和严谨的决策。为了保持整体结果的独立性，我放弃填写董事会评估问卷。

薪酬由一个完全独立的薪酬委员会监督，并有适当的保障措施来管理利益冲突，没有任何董事参与决定自己的薪酬。非执行董事的袍金是独立对标的，并需经股东批准，而执行领导层的绩效相关薪酬则与公司和个人绩效以及长期价值创造挂钩。

继任问题也以同样的纪律对待。提名委员会负责审查董事会和高级管理层，特别是主席、首席执行官和关键管理人员的继任计划，同时还负责董事会的更新、董事发展以及集团未来所需的技能。

Piyush Gupta：我相信一个好的董事会必须愿意像评估管理层一样严格地评估自己。在吉宝，我们进行一项结构化的年度评估准则，由我们的提名委员会主席领导，他曾是我们的非执行和首席独立董事，但从今年七月起，我已接任主席一职。每位董事都会在董事会构成和独立性、治理、风险、首席执行官监督和继任规划等领域提供定量和定性的反馈。我们还不时聘请独立顾问来协助审查并提供外部视角。这些发现支持董事会的持续改进、更新和继任规划。

提名委员会定期审查我们为吉宝的未来发展所需的技能、经验和多样性，并辅以滚动的多样性目标和在适当时聘请外部猎头顾问。

为确保董事利益与股东利益保持一致，非执行董事的30%袍金以吉宝股票形式支付，并且从2026财年起，我们对主席和非执行董事在任职期间引入了最低持股要求，相当于该董事会成员一年基本袍金或所授予的股票总数，以较低者为准。我们的袍金结构也定期与可比上市公司和当前市场惯例进行对标，并听取独立外部顾问的建议。

关键是在需求出现之前，就为更新和继任做好规划。这就是我们建立长期连续性的方式。

面对不断变化的监管期望和对ESG（环境、社会和治理）两极分化的看法，董事会如何找到适当的平衡点，将可持续性融入更广泛的业务战略，并说服领导层积极坚持这一方针？

Teo Ming Kian：一个公司不能孤立存在，必须认真对待其在社区和整个世界中的责任。我们相信这一点，这也反映在我们旨在共创一个安全和可持续世界的使命宣言中。因此，董事会和公司完全认同ESG的重要性，它考虑到了所有利益相关者的利益。只有当公司遵循健全的ESG原则运营时，才能实现可持续的股东回报。因此，可持续性已融入我们的战略，并指导我们如何做决策、投资和发展。

除了我们自身的运营，我们开发的许多解决方案还帮助客户建立更智能、更高效、更可持续的社区。因此，可持续性不仅关乎我们如何经营业务，也关乎我们业务所创造的影响。

Piyush Gupta：围绕ESG的辩论变得更加两极分化。但我认为，必须将关于ESG标签和信息披露要求应多细致的讨论，与气候变化、能源和水安全以及资源限制等根本问题区分开来。这些挑战是真实存在的，需要得到解决。

对于吉宝来说，问题很简单：可持续性是否让业务更具韧性和面向未来？吉宝是否有商业机会提供解决方案来帮助应对这些全球挑战？对这两个问题的答案都是肯定的。

你可以在电力和数据中心等领域看到这一点。我们与氢气兼容的吉宝圣诺哥热电联产电厂使我们能够用新加坡最高效的发电厂之一提供可靠的电力，同时在能源转型演变过程中保持灵活性。我们的浮动数据中心项目是另一个例子，以务实的方式解决了与数据中心相关的土地、能源和水资源限制问题，而世界正需要数据中心，尤其是在人工智能日益普及的情况下。

当然，需要做出权衡。并非每个可持续的解决方案都能立即实现商业可行性，转型过程也可能不是一条直线。董事会必须对此有清醒的认识。

因此，我不会将这个问题定义为说服管理层坚持ESG方针。可持续性已经融入吉宝的战略，融入我们管理风险和创造价值的方式。董事会的角色是继续专注于那些具有商业意义、能加强我们运营并为我们的利益相关者创造长期价值的可持续性举措。

Michael Ang：董事会负责监督集团的可持续性优先事项、治理和报告，重点关注与业务相关的事项，包括安全、能源使用、气候相关风险、劳动力发展和负责任运营。我们已采取了实际步骤，例如使用太阳能、提高能源效率、更新设备和投资于员工培训。并非每项举措都能立即带来财务回报，因此董事会专注于那些现实、资源充足并受到监控的优先事项和目标。

Ho Kwon Ping：三十多年来，可持续性一直是我们运营和创造价值不可或缺的一部分。我们始终采取更广阔的视角，超越碳和气候，涵盖社会和经济的可持续性，我们如何对待我们的员工，以及我们如何为我们目的地所依赖的社区和生态系统做出贡献。

这些是我们的基本价值观，董事会的角色是确保它们始终融入集团的战略和决策中。我们在20年前就开始了可持续性报告，远早于它成为监管要求之前，并且可持续性和气候相关风险已整合到我们的企业风险管理框架中，并由董事会监督。

去年，我们设立了一个专门的企业可持续性与影响力部门，并完成了我们的首次双重实质性评估，董事会参与并验证了最终的实质性议题。这些发现为我们首届可持续发展影响力实验室提供了信息，该实验室汇集了集团各地的领导者，共同设定自2026年起的优先事项，并推动一种更具全企业范围、以影响力为主导的方法。可持续性关键绩效指标（KPI）也已纳入绩效管理和薪酬体系。

当这种纪律成为业务运营的一部分时，标签本身就变得不那么重要了。这就是即使围绕ESG的辩论发生变化，我们也能坚持航向的原因。