「我们活到了第100家」：何光平谈悦榕集团携万礼度假村回归本土
悦榕集团正考虑在新加坡将其旗下Dhawa品牌进行潜在的酒店改造，并寻求收购小型管理公司。
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本文由AI辅助翻译
塑造当今领导者的策略与故事。 【新加坡】去年11月，悦榕集团正式为其第100家酒店——悦榕庄万礼雨林度假村举行开业典礼。集团为此举办了盛大的庆祝活动，尚达曼总统亦莅临现场，此外还举行了盛大晚宴和庆祝节。
但对于73岁的创始人兼执行主席Ho Kwon Ping而言，这次开业不仅是胜利的时刻，更是一种如释重负的感觉。
他在接受《商业时报》采访时说：“这更像是拍着胸口说：‘呼，我们活到了第100家’。而不是，‘我们真了不起，开了100家’。” 他补充道：“当你从零发展到100家时，这几乎是生存的必要条件。”
Ho Kwon Ping曾将悦榕集团的历程比作一只羚羊过河，时刻警惕着在到达对岸前可能将其吞噬的鳄鱼。达到100家酒店的规模，就像是终于渡过了这条河，可以开始探索对岸的风光。
未来的发展将重质而非量。
Ho Kwon Ping说：“我认为200家或300家酒店永远不会成为我们的（目标）。我们绝不想为自 己设定一个数字游戏。”
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为满足切身需求而创新
悦榕集团的起源故事已广为人知。上世纪80年代，Ho Kwon Ping和他75岁的妻子——集团联合创始人Claire Chiang——在普吉岛购入一块地皮，却发现那是一个不适合居住的废弃锡矿。
然而，经过多年的修复，他们开设了普吉岛乐古浪（Laguna Phuket）这一综合度假胜地。但其中仍有一块地皮因没有海滩而对运营商缺乏吸引力。为了解决这个问题，第一家悦榕庄应运而生，并开创了全泳池别墅的概念。
Ho Kwon Ping指出，如今这种别墅已屡见不鲜。“所以你必须不断创新。”
位于万礼的新度假村——悦榕庄万礼雨林度假村——是一个面向水库、以可持续发展为导向的生态度假村。Ho Kwon Ping说，这在新加坡的城市度假村概念中本身就是一种创新，更不用说其创新的可持续性设计了。
这些设施包括为自然通风、温度调节和节约用水而设计的客房，以及太阳能板、雨水收集系统和野生动物友好型照明。
Ho Kwon Ping相信，悦榕集团已经证明了其在可持续发展方面的实力。
但他也认为，需要采取一种全面的可持续发展方法。
他说：“我个人很反感一个事实，即可持续发展如今似乎只涉及气候变化和自然环境。”他称这种解读“完全错误”。
他认为，可持续性应关乎社会、经济和气候的全面可持续，并且应将公司治理以及对待员工和股东的方式都考虑在内。
“如果你要谈论可持续性，这个词的言下之意是：什么能够持久？”
从雨林到城市街道
悦榕庄万礼雨林度假村也标志着这家本土酒店集团的回归，此前它在新加坡从未有过任何产业。
Ho Kwon Ping相信，随着拥有一个“标志性”项目所带来的势头，将有更多有意让悦榕集团管理其新加坡物业的业主产生兴趣，这种动力将会增长。
至少在新加坡，悦榕集团计划坚持其轻资产模式，专注于管理而非持有物业。目前，在其管理的100家酒店中，集团仅拥有约15家，其中大部分位于地价便宜的地区。
Ho Kwon Ping表示，在土地稀缺的新加坡，建造昂贵的奢华悦榕庄品牌酒店的机会“不会那么普遍”。但他看到了旗下其他品牌的机会，特别是那些设计有较小客房的品牌。
其Dhawa系列酒店定位为现代休闲风格。这些酒店的客房面积约为悦榕庄酒店的一半。他认为，位于唐人街和商业区等“绝佳位置”的现有三星级酒店可以改造为该品牌，使其“更具现代感、更注重设计、更适合品味高雅的客户”。
入门级的Folio品牌采用微型酒店概念，客房面积仅为16至18平方米，也可能非常适合新加坡。
多品牌，但精神共通
最初，集团实现产品多元化，部分原因是为了在出现合作机会但不适合奢华的悦榕庄品牌时，能为酒店业主提供其他选择。
他表示，这些品牌的基因有共通之处，不仅体现在运营上，也体现在其精神主旨和对在地感的强调上。
品牌建设一直以来都是悦榕集团刻意打造的核心优势来源。这一经验来自于Ho Kwon Ping从父亲那里继承的家族生意所面临的劣势——那是一家“完全没有任何品牌”的代工制造商。
从经济角度看，许多著名的独立酒店品牌因业务范围过于狭窄，最终都被收购了。
Ho Kwon Ping说：“我决心保持独立，而如果你决心保持独立，你就需要拥有更多元化的收入来源、客户基础以及其他一切。”
Ho Kwon Ping指出，多元化还能使公司更具韧性——这在酒店业中是一项宝贵的特质。与其他行业相比，酒店业是最受事件风险影响的行业之一，无论是自然灾害、政治问题、地缘政治紧张局势还是公共卫生恐慌。
至于客人是否可以期待更多新品牌，Ho Kwon Ping表示“永远别说不可能”——但有些品牌尚处于早期阶段，集团可能需要“拭目以待”，看看哪些品牌能成功起飞，哪些需要扶持，甚至可能需要重新构思。
全球化视角
悦榕集团如今的增长战略在“理念上有所不同”。
集团不再是逐一开设酒店，而是着眼于收购小型管理公司，这可能意味着一次性获得15到20份管理合同。根据这种安排，悦榕集团收取费用来处理日常运营并提供其管理专长。
他表示，经过三十多年的发展，集团现在具备了管理能力和深度，足以吸收并消化如此大规模的收购。
随着其品牌住宅业务的增长——悦榕集团是亚洲最大的品牌住宅开发商，全球排名第四——其财务实力已足以支持非内生性增长。
在亚洲内部，悦榕集团在日本“增长相当迅速”，并看到了印尼的潜力。鉴于其庞大的人口，这不仅适用于其奢侈品客户，也适用于中端品牌。
集团还将在坦桑尼亚和拉普兰开设新酒店——“从亚洲人的角度来看，这些都是非常具有异国情调的地方”。
Ho Kwon Ping将他的全球化成长背景归功为悦榕集团能够在超过20个国家成功运营的原因之一。
他出生于香港，曾在泰国、台湾和美国生活，之后回到新加坡参加国民服役。
他说：“我完全是个局外人。我是个香蕉人。我是个身在美国的亚洲人。”虽然这种身份认同危机让他感到脆弱，但也给了他一个优势：“因为你不会与任何狭隘的地方观念紧密认同，所以你实际上对不寻常的环境更加开放。”
他的思维方式并非像美国人、新加坡人或中国人那样，而是基于他所谓的“奇怪背景 ”。“因此，我遇到的任何新事物对我来说都不是那么新奇。”
家族与传承
Claire Chiang和这对夫妇的几个孩子都参与了悦榕集团的运营。但正如Ho Kwon Ping自称的“意外的酒店经营者”那样，他当初开设第一家度假村时，并没有怀揣建立家族帝国的雄心壮志。
他说：“我们当时完全不知道自己在做什么。”他将那次尝试称为“一次摸黑探索”。
“后来我们逐渐意识到，这或许是我和妻子愿意为之付出一生的事业。”
Ho Kwon Ping和Claire Chiang的孩子们与这个企业一同成长，他们见证了父母的成就，并认同他们的价值观。
他们的长子Ho Ren Hua是农业食品公司Thai Wah的首席执行官，这是最初的家族企业；女儿Ho Ren Yung和次子Ho Ren Chun则在悦榕集团担任高级管理职位。
但他补充说：“我不想自欺欺人地认为，如果我们继续作为家族企业，或者我所有的孩子、孙子、后代都是管理这个企业的最佳人选。”
他说，管理家族企业是一项保护企业的责任，而不是一个哗众取宠的舞台。
悦榕集 团作为家族企业的优势在于它拥有自己的价值观和长远眼光。但下一代的家族成员不一定都需要进入管理层。
Ho Kwon Ping引用Warren Buffett的话说：“有多少奥运冠军的孩子自己也成了奥运冠军呢？”
向悦榕集团创始人Ho Kwon Ping提问三则
问：在您的职业或个人生涯中，是否有某个关键时刻改变了您的领导方式？
大概是我被斯坦福大学开除的时候，当时我可以选择去康奈尔大学，也可以选择回来服国民服役。
那是我人生中第一次必须做出一个让我非常不舒服的决定——要我放弃在美国作为学生运动分子的舒适生活，回到一个我从未生活过的国家服国民服役。
领导力不是演讲技巧，也不是号召人们去做事。领导力的源泉在于你能否将自己从个人情感中抽离出来，做出正确但个人却难以做出的决定。
问：您信奉的哪一条“非传统智慧”是大多数商学院会认为是错误的？
放弃尽职调查，凭直觉行事。因为如果我做了尽职调查，我永远不会买下普吉岛乐古浪。另外，要不断追问为什么（Keep Asking Why），顺便说一下，这也是我一本书的书名。
我认为太多人，尤其是在新加坡，或许是因为我们的教育体系，被告知要思考什么，而不是如何思考。教导一个人如何思考——批判性地、独立地思考——对于领导力、创业精神以及其他一切都至关重要。
问：当您感到职业倦怠悄然来临时，有什么与工作无关的“应急”活动或惯例能可靠地帮您重新集中注意力？
每当倦怠感袭来，我就会走向大自然。我们的许多悦榕庄度假村都被大自然环绕，就像在万礼这里一样。坐在这里，环顾四周，你就可以减压，把一切都抛在脑后。
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