人工智能时代，人力资源部门须先自我颠覆，否则将被时代淘汰

多年来，我们一直听到这样的警告：人工智能将抢走工作岗位，整个职能部门将消失，办公室将空无一人，而算法则在后台悄然运行。

危言耸听者有之，乐观主义者声音更响：提升技能、再培训、反思我们的工作方式。各种会议上充斥着承诺更光明、更高效未来的幻灯片。

然而，尽管议论纷纷，一个令人不安的事实依然存在：人工智能至今主要仍是一个技术议程。它诞生于工程室，由首席技术官的预算资助，并由追逐下一个平台或生产力指标的团队来部署。

那么，在这个故事中，人力资源部门又在何处？

他们往往姗姗来迟，甚至根本没有出现。他们只在需要招聘人工智能专家、在项目推出后“管理变革”，或制作那些仅为满足合规要求的精美电子学习模块时才会现身。

当战略诞生之时，他们很少能参与其中。他们也未能主导一种叙事，即这场变革从第一天起就必须以人才为先、以人为本。

这种情况必须改变。而且，这种改变必须由人力资源从业者主动发起，而不是等到被迫接受。

技术是容易的部分。无论人力资源部门是否参与，算法都会不断改进。但人类对技术的体验不会自行改善。关于人工智能对工作尊严、工作意义、个人成长以及职业生涯的定义意味着什么，这些问题都属于人力资源部门的范畴。或者，至少它们理应如此。

然而，许多人力资源从业者仍然扮演着管理者和指令执行者的角色。

他们处理别人决策带来的后果，在自动化浪潮来袭后优化人员数量，他们传达自己未曾参与制定的决策背后的“原因”。这种做法已难以为继。

在人工智能驱动的世界里，最具战略性的商业决策是“人事决策”：保护哪些能力、重塑哪些角色、如何重新设计工作，从而使人与机器真正地相辅相成，而非相互取代。

这些决策不能完全交给技术专家，因为根据他们的培训和激励机制，他们优化的目标是能力和成本，而非人的潜力。

成为设计者，而非受害者

人力资源从业者需要首先被颠覆。

不再是“仅仅”处理“人事”的部门，不再是等待商业方案送上门的被动职能。

人力资源从业者必须以首席财务官对待资本配置、或首席技术官对待技术架构般的紧迫感和主人翁精神，为转型的“人的方面”承担起责任。

要从人工智能项目的开端就参与其中，而非等到最后。要坚持每次重大的人工智能部署，都必须在进行技术评估的同时，进行严格的人才影响评估。

建立内部行动指南，提出尖锐问题：这个工具如何改变实际工作体验？哪些新技能将成为必备项？当不确定性激增时，我们如何保障员工的心理安全？

将劳动力策略视为技术投资的主要驱动力，而非事后才考虑的因素。

一些组织已经证明了这是可行的。在Zapier，领导层将人工智能的熟练应用作为一项战略重点，并将其融入规划、招聘和绩效考核中，在不到两年的时间里实现了97%的员工采用率，同时专注于高价值工作。如果人力资源部门姗姗来迟，就不可能取得这样的成果。

希望在未来十年保持影响力的人力资源领导者，不能坐等被邀请到战略决策桌前。他们必须通过证明自己理解人工智能，来赢得一席之地——不应将其视为需要管理的威胁，而应看作是他们重塑人类工作方式的最强大杠杆。

这需要勇气：敢于挑战神圣不可侵犯的流程；像熟悉薪酬范围和绩效评级一样，流利地学习提示工程和机器学习伦理的语言；并在人事成果未达预期时，勇于承担责任。

如果人力资源部门不领导这场变革，自会有其他人来领导。届时，未来的工作将由那些把人视为投入要素，而非整个系统存在理由的人来设计。

关于人工智能的讨论已经有太多宣言。现在迫切需要的是，人力资源从业者愿意停止空谈转型，并开始主导转型——以大胆、明确、且毫不妥协地以人为本的方式。

作者是一位在数据科学和人工智能领域拥有二十多年经验的资深行业专家