既然CEO继任已有如此充分的研究，为何许多董事会仍会决策失误？

在过去几年中，我曾在多家公司的董事会任职，并参与了无数次提名与薪酬委员会（NRC）的讨论，其中还为一家上市公司主持过该委员会的工作。

如果说有一个话题始终能引起董事会的关注，那便是CEO的继任问题。

从理论上看，这应是董事会所做的结构最清晰的决策之一。相关的研究、治理指南和已发布的最佳实践并不缺乏。大多数董事都明白其中的理论。

然而，继任过程很少像理论框架所建议的那样顺利展开。

当讨论从一个假设的继任者转向一个具体的个人时，情况就变得更加复杂和不确定。

战略在演变，商业环境在变化。对于公司下一步需要什么，董事会成员未必总能达成一致。

最重要的是，做出董事会最重大的决策之一，本身就带来了沉重的压力，同时也伴随着对决策失误的恐惧。

全球咨询公司Korn Ferry关于CEO人事变动的研究发现，11%的新任CEO在上任第一年内便离职。到第三年末，这一数字上升至34%。

最近与欧洲工商管理学院（Insead）的Stanislav Shekshnia教授就其新书《关于CEO继任的21个问题》进行的一次对话，再次印证了一个发人深省的统计数据：30%到50%的CEO交接管理不善。

鉴于CEO继任可以说是董事会最重要的单一职责，这些数据应该让每个董事会都停下来反思。

那么，为何如此多的董事会仍然难以做出正确的决策呢？

问题很少出在框架本身

我从个人经历中得到的一个教训是，董事会有时会过快地寻求答案。

在就更根本性的问题达成共识之前，我们往往会先讨论人选、对标候选人，甚至聘请猎头公司。

所有人都认同继任至关重要，然而，相关对话却常常因为令人不适而被推迟。

继任过程本应是客观的，然而，最终决策往往取决于判断、信任、人际关系和情感。

这些悖论提醒我们，CEO继任并不仅仅是一项治理活动。它是一个集战略、领导力、心理学和管理职责于一体的交叉过程。

好的继任始于战略

在评估候选人之前，董事会应首先提出更根本性的问题：在未来三到五年内，公司对CEO有何需求？

公司是否正进入转型期？人工智能是否正在重塑业务？增长是优先事项，还是卓越运营？不同的未来需要不同的领导能力。

只有在就未来战略达成共识之后，董事会才能有意义地评估现任CEO是否仍然适合未来发展，并明确下一任领导者的特质要求。

CEO的特质要求应明确区分哪些是必备能力，哪些是理想能力，并紧密围绕公司的发展方向。随着战略的演变，这些特质要求也应随之调整。

时机至关重要

一旦战略明确，下一个问题就是时机。

大多数董事会都认同触发CEO继任的几种情况：持续的业绩不佳、重大的战略转变、危机、所有权或股东期望的变化。更艰巨的挑战在于，就何时真正达到这些触发点达成共识。

以业绩为例。一位CEO可能认为，考虑到商业环境，自己已经取得了不错的成绩，而董事会可能在问一个不同的问题：对于公司的下一个战略周期，这位领导者是否仍然是合适的人选？

继任很少关乎当下的表现，而是关乎未来的需求。董事会成员很少在继任的重要性上产生分歧，他们的分歧在于未来何时到来。

现任者的角色

如果说时机难以把握，那么人性维度则更为困难。

正是在这一方面，继任过程变得最具挑战性。

培养内部继任者在很大程度上依赖于现任CEO，然而，继任问题不可避免地触及身份、权力、自尊和个人声望。要求一位成功的CEO培养继任者，感觉就像是要求他们加速自己的离场。这就造成了继任周期中最大的悖论之一。

CEO继任过程由董事会主导，但其成功与否往往取决于被继任者的积极支持。

没有现任CEO的投入，未来的领导者可能永远无法获得真正做好准备所需的机会、高难度任务或在董事会面前的曝光度。

这就是为什么董事会应明确规定CEO在培养内部人才方面的责任。相关进展应定期进行足够深入的审查。最终，董事会对CEO的评估应包括继任规划和领导力发展。

另一个关键但常被忽视的关系是提名与薪酬委员会主席和首席人力资源官（CHRO）之间的关系。一位值得信赖、具有战略眼光的首席人力资源官能为领导潜力、发展差距和组织准备度提供宝贵的见解。

即将离任的CEO的未来也是一个仍未得到足够重视的方面。我观察到，当人们是走向某个新目标，而不是步入一片空白时，他们更愿意离开重要的职位。或许，董事会应该花更多时间帮助即将离任的CEO思考他们的下一份工作。

内部提拔还是外部招聘？

关于内部候选人与外部候选人的辩论，往往始于一个错误的问题。研究普遍倾向于准备充分的内部继任者，因为他们了解组织文化、人员和利益相关者，并且通常能实现更平稳的过渡。

然而，当公司需要扭亏为盈、进行重大转型或需要内部尚不具备的能力时，则更可能进行外部招聘。

董事会不应纠结于内部提拔还是外部招聘，而应首先问：我们希望在未来五年内将公司打造成什么样？

有了这种清晰的认识，他们就能更好地决定，这个未来是由一个深谙组织的内部人士来领导，还是由一个能带来新视角、挑战既有思维的外部人士来领导，才是最佳选择。

人工智能能改善CEO继任流程吗？

人工智能正成为董事会的又一宝贵工具。如果使用得当，这项技术可以帮助董事会分析领导力数据、对标CEO画像、识别盲点、挑战假设并测试不同情景。

但它无法评估信任、判断力、韧性或品格，也无法理解董事会动态、组织文化或CEO与董事会之间的化学反应。人工智能或许能提高继任讨论的质量，但不太可能让继任过程减少人情味。

对董事会管理能力的考验

CEO继任是检验董事会管理能力最明确的标准之一。

衡量成功的真正标准始于任命宣布之后：新任CEO是否实现了战略目标，关键人才是否留任，组织是否变得更强大，以及即将离任的CEO是否带着尊严和目标离开。

继任规划应从第一天起就成为董事会常规议程的一部分，而不是仅在变革迫在眉睫时才触发的敏感对话。

董事会任命CEO，不是为今天的公司，而是为明天的公司。

最好的CEO继任计划不仅为一个人准备未来，而是为两个人——即为新任领导者和即将离任的领导者，都规划好未来。

作者是新加坡董事学会的董事兼理事会成员