合作则兴，否则衰亡：董事会和高管层必须迅速拥抱人工智能

几十年来，企业领导者一直将企业技术视为可以下放授权处理的事项。

企业资源规划（ERP）系统、云基础设施、网络安全——这些固然重要，但尚未关乎生存。董事会要求提供实施路线图，管理层则聘请外部顾问提供支持。

这种陈旧的做法如今已不再可行。在人工智能（AI）加速发展的经济中，袖手旁观并非明智的克制，而是领导层判断力的失误。

人工智能正以超越传统采纳曲线的速度发展。各种系统正在起草法律文书、在顶级数学竞赛中拔得头筹，并设计原创产品。智能体系统（Agentic systems）的自主行动能力也日益增强。

通用人工智能（AGI）是在五年还是十五年内到来几乎已无关紧要，因为竞争优势的格局已经在发生改变。

然而，大多数董事会仍然只是间接地接触人工智能。董事们阅读的摘要由下属团队生成，但这些团队本身对自己所依赖的工具也只是一知半解。

许多高管对人工智能的接触，仅限于在公开工具中输入基本指令，而其生成的输出内容往往流于泛泛、肤浅，有时甚至会产生误导。

人工智能的价值：在于增强，而非自动化

若善加利用，人工智能能极大地拓展高管的工作带宽。它能整合复杂的数据集、进行大规模的情景模拟、对各种假设进行压力测试，并实时模拟波动性。

它能承担认知层面的繁重工作，从而让领导者能够专注于决策判断。而判断力，终究是人类不可替代的核心能力。

董事会和高管层仍需界定哪些问题至关重要。他们必须在道德框架内制定战略、评估声誉风险、权衡利弊，并动员整个组织进行变革。

任何算法都无法承担道德责任，聊天机器人也无法像一位鼓舞人心的领导者那样激励团队。

未来能够脱颖而出的公司，不是那些将人工智能部署为削减成本工具的公司，而是那些有意识地构建人与人工智能合伙业务的公司。

这要求我们不应将人工智能视为取代人类的竞争对手，而应将其看作一个能够增强人类判断力、创造力和战略能力的放大器。在新加坡科技设计大学（新科大），这与我们的“设计·人工智能”（Design·AI）理念不谋而合。

能够掌握人与人工智能合伙业务的组织，将开启生产力和创新的新范式。而那些纯粹将人工智能视为提效工具的组织将会落后。

以一家大型燃料零售商为例，该公司曾试图将其联络中心从成本中心转型为增长引擎。早期用聊天机器人和语音机器人取代坐席人员的尝试失败了；客户认为互动缺乏人情味，而延迟则破坏了对话的流畅性，导致客户的不满情绪随之上升。

这带来一个关键的启示：仅仅将人工智能当作工具而非合作伙伴，可能无法带来最佳解决方案。

于是，该公司的首席执行官围绕着合伙业务的理念重新设计了系统。设计能力帮助他评估了何时不应使用人工智能，以及何时应保留人的主导性。

人工智能负责处理常规问询并标记客户情绪变化，同时实时生成提示，建议交叉销售和追加销售的机会。人工坐席则富有同理心、清晰且结合具体情境地传递这些见解。

结果，客户满意度飙升，收入和电话量双双增长。关键的是，公司雇佣了更多而非更少的人工坐席。人工智能没有取代劳动力，而是增强了他们。

这种增强效应的证据越来越多。新加坡科技设计大学（新科大）的一项研究发现，一个在10家企业中推行的结构化人工智能赋能项目，覆盖了200多名非技术背景的中年转业的专业人士，结果显示他们在生产力和创造力两方面都取得了统计上显著的提升。

他们的生产力从65%提升至近78%，同时，这些专业人士在使用生成式人工智能工具方面的信心也跃升了30%。

他们并非技术人员，而是现代组织的运营核心。其启示显而易见：当人与人工智能的合伙业务是有意识地构建时，劳动力就会被增强，而非被取代。

一个精通人工智能的董事会究竟是怎样的

如今，董事会中最有趣的转变是从恐惧转向实验。

假设一个董事会正在评估向一个新的东南亚市场扩张的计划。在过去，董事们可能需要等待数月才能拿到顾问报告。而如今，人工智能系统可以吸纳经济指标、监管变化、竞争对手活动和社会情绪等信息，在几分钟内生成不同的未来情景。

董事们可以审视输出结果，挑战其基本假设，并融入道德和声誉层面的考量。讨论变得更加深刻，盲点随之减少，战略敏捷性也得到提升。

在执行层面，人工智能正日益成为决策伙伴。在应对声誉危机时，人工智能可以实时分析利益相关者的情绪，并模拟针对不同受众的应对策略。

领导者们称，使用这些系统并非为了授权，而是为了增强能力——就如一个结构化的参谋。

首席人力资源官利用人工智能来发现被忽视的领导潜力，同时保留人类在品格和文化契合度上的判断。审计委员会则部署人工智能作为持续的风险哨兵。可持续发展团队将机器学习模型与人类的创造力相结合，以设计可行的转型方案。

技术素养的范畴如今将扩展到实体人工智能——领导者需要理解嵌入到机器人或建筑物等物理实体中的人工智能所带来的深远影响。

当智能无处不在时，我们需要开始思考它对人类和环境的影响。因此，人与人工智能的合伙业务不是一次技术升级，而是一场领导力的变革。

与人工智能高效共存

变革不能仅仅始于董事会；它必须在整个组织中培养，而且要尽早开始。

员工需要系统性地接触人工智能，不应将其视为新奇事物，而应看作一项核心能力。那些将设计思维与人工智能实验相结合的项目表明，非技术专业人员在配备了框架、指导原则和实践操作后，其生产力和创造性信心能够得到显著提升。

教育系统正开始将人工智能素养重新定位为基础能力，而非选修项。企业也必须如此。

在人工智能时代，董事会和高管层面临一个简单的选择：要么合作，要么消亡。

Danny Koh是Spencer Stuart（一家高管寻聘和领导力咨询公司）的东南亚区域董事总经理。Phoon Kok Kwang是新加坡科技设计大学（新科大）的校长。