在当今的商业环境中，企业使命是实现持久盈利的途径

在我任职和领导不同机构的职业生涯中，有一个观念始终根深蒂固：商业的首要目的是实现股东回报最大化。

在过去半个世纪的大部分时间里，这一假设一直与美国经济学家 Milton Friedman 的思想联系在一起。但它所盛行的那个世界，与当今商界领袖所处的环境已截然不同。

原因之一是我们已经进入了我所称的“玻璃房经济”（glasshouse economy）时代。在这个时代，人工智能、社交媒体和无处不在的连接性，正使得企业行为变得前所未有的透明。

供应链可以被详查。员工待遇可供搜索。环境外部性更易于审计。高管行为和客户体验可以传播给数百万人。

这正促使员工、客户、投资者和公众重新思考他们评估公司的标准。

对于商界领袖而言，这改变了企业使命背后的经济学原理。

从治理到领导力

环境、社会和治理（ESG）就是一个最好的例子。

多年来，企业一直在讨论 ESG 并致力于成为负责任的企业。毫无疑问，这方面已取得了一些进展。但很多时候，这些理念只是与商业战略并行，而未能成为其核心。

其风险在于，可持续发展沦为一项合规性工作：满足披露要求，获得相应评级，发布报告，然后就此了事。

这样做或许能满足某个框架的要求，但未必能实现企业使命或解决实际问题。

对于首席执行官而言，一个更有价值的问题不仅仅是：我们必须披露什么？

而是：我们真正在努力解决什么问题？解决这个问题是否是我们盈利模式的核心？

在这种表述下，企业使命并非慈善事业，也不是漠视股东的借口。它的意义在于，识别真实的人类、社会或环境需求，并找到一种可持续的盈利方式来满足这些需求。

亚洲已经提供了一些杰出的范例。

以泰国的社会企业 Doi Tung 为例。该项目于1988年始于泰国北部一个贫困、森林滥伐且与鸦片种植有关的地区。

它没有将贫困视为需要通过慈善无限期缓解的问题，而是围绕咖啡、澳洲坚果种植、手工艺品和旅游业，发展了合法的经济替代方案。

Doi Tung 随后与 Ikea 和 Muji 等品牌合作，推广该地区的产品和纺织品，并将收益再投资于重新造林和零浪费生产。到2001年，该项目实现了财务自给自足，甚至安然度过了亚洲金融危机。

它带来的教训很重要：为了让可持续发展本身能够持续，解决问题最终必须创造经济价值。

企业使命的经济学

以使命为导向的公司往往寿命更长，并能实现长期繁荣。亚洲内外的例子都证明了这一点。历史悠久的全球性企业 Tata 和 Faber-Castell 就是典型案例。

Tata 集团的创始人 Jamsetji Tata 早在19世纪就开始将员工福利融入其业务，这远早于他的公司发展成为今天这样的全球性企业集团。

早在1874年，公司就开始为员工提供供水系统、卫生设施、公积金和养老金。后代管理者在不断扩大集团规模的同时，始终坚信社群是企业的基石。

在亚洲以外，Faber-Castell 提供了同一原则的另一个版本。这家家族控股公司大约在19世纪中叶，就已成为员工福利和养老金方面的全球先驱，这远早于此类福利成为标准或法律要求。

后来，在20世纪80年代，该公司致力于在巴西发展可持续林业，部分原因是为了确保其木材的长期供应。这比今天的可持续发展倡议成为主流早了几十年。

Tata 和 Faber-Castell 的历史都远超一个世纪：Tata 已有近160年历史，而 Faber-Castell 则超过260年。

如今，两家公司都持续蓬勃发展，这突显了以使命为导向的方法能够支撑企业发展，而非拖其后腿。

这一切并不意味着企业使命与利润总能完美契合。

在法规要求之前支付可持续的工资、投资于真正可持续的供应链，或放弃一项有利可图但有害的产品，都可能带来切实的短期成本。

假装不存在这些成本会削弱这一论点的说服力。

变化的是等式的另一端。当公司忽视利益相关者的期望时，声誉、法律、人才挽留和资本获取等方面的风险如今会更快地显现出来。

这使得真实性变得愈发宝贵，而故意的虚假陈述则愈发危险。

有一些直接的检验方法。

公司宣称的使命是体现在其核心产品和资本配置上，还是仅仅停留在宣传层面？这种承诺能否经受住一个糟糕的季度或一次首席执行官变动的考验？

其声明能否经受住一名调查记者、一位心怀不满的前员工或一个由人工智能辅助的事实核查员的审视？

未来，它们将不得不面对这些考验。

基业长青的公司

对领导者的启示是实际的。

从管理层正在讨论的重要决策中任选其一，并像测试其财务回报一样，严格地对照组织的既定使命进行检验。

思考你的核心业务能够以盈利的方式解决什么社会或环境问题，而不是将 ESG 事务交给一个独立的部门处理。

这并非主张放弃利润，而是为了理解可持续利润将越来越多地源于何处。

在一个极其透明的经济体中，坦诚比修饰更能建立信任。有时候，负责任领导力的最有力证明，不是又一份光鲜的可持续发展报告，而是一个愿意解释自身不足之处并阐明改进计划的组织。

当一家企业未能通过考验时，其影响不一定会立竿见影。公司很少因为缺乏使命而一夜之间倒闭。

更多时候，其后果是通过信任度下降、人才吸引力减弱、声誉受损和利润率压力等形式逐渐累积的。

但随着时间的推移，这种累积效应至关重要。因此，在“玻璃房经济”中最有可能蓬勃发展的公司，将不是那些为了使命而牺牲利润的公司。

而是那些懂得“企业使命日益成为创造持久利润的方式”的公司。

作者是恒领袖研究院（Steward Leadership Institute）的首席执行官。

本文节选自作者的著作《Maximum Purpose, Maximum Profit: Why Steward Leadership is the Answer.》，并经过编辑。