解锁股东价值，新加坡综合企业可借鉴日本商社经验

自2020年以来，日本股市经历了显著的复苏。日经225指数于2026年6月突破70,000点大关，标志着其近年来的涨势进一步加速。

此轮上涨有几个驱动因素。首当其冲的是全球人工智能热潮，这提振了东京电子 (Tokyo Electron) 和软银 (SoftBank)等科技相关股。日元疲软也支撑了这一趋势，吸引了全球资本流入日本。

一个备受瞩目的转折点出现在2020年8月，当时 Warren Buffett 的 Berkshire Hathaway 披露了其在五家日本主要贸易商社（即“综合商社”）的持股。

这项投资反映了 Berkshire Hathaway 对价值被低估且能产生稳定现金流的业务的信心。

这对全球投资者而言是一个强有力的信号，促使他们重新评估日本企业所能提供的价值。

然而，在这些众所周知的市场驱动因素之下，一项结构性变化也至关重要：日本企业，特别是综合企业，在管理其业务组合和配置资本方面所发生的转型。

对于寻求解决长期估值折扣问题的新加坡公司而言，日本的经验提供了一个有用的参考：剥离传统资产，改善资本配置，并向投资者展示剩余业务之间的协同效应。

从集团折价到溢价

从历史上看，多元化的日本集团与许多在新加坡交易所 (SGX) 上市的传统综合企业一样，长期承受着“集团折价”的困扰。

投资者因这些公司结构复杂、资本效率低下和缺乏专注而给予其较低的估值。

日本的日立 (Hitachi) 公司提供了一个如何扭转这种折价的绝佳范例。

到2021年，该公司已大幅重塑其业务组合，包括处理了曾被称为“日立三家”（Hitachi Sanke）的日立金属 (Hitachi Metals)、日立化成 (Hitachi Chemical) 和日立电线 (Hitachi Cable)。这包括出售日立化成，并决定以约8170亿日元（合53亿美元）的价格出售日立金属。

这次重组之所以不仅仅是一系列的资产处置，关键在于公司向 Lumada 的战略转型——这是日立提出的一个数字平台概念，旨在将信息技术和运营数据转化为客户价值。

Lumada 成为日立业务组合战略的核心：能够加强其数字主导型业务的部门得到了巩固，包括计划将其收购的子公司 GlobalLogic 与日立数字服务 (Hitachi Digital Services) 进行整合；而非核心业务则被逐步剥离。

这一方向得到了东京证券交易所推动资本高效管理的进一步强化，其中最引人注目的是其呼吁上市公司披露旨在解决其资本成本和股价问题的举措。

投资者对日立的举措给予了积极回报。在2021年9月至2026年期间，该公司股价飙升近300%，跑赢了日经225指数110%的涨幅。

因此，以标准为导向的重组在日本企业界获得了进一步的动力。

日立的例子也表明，重组业务组合只完成了一半的工作。剩余的业务还必须能产生比它们独立运营时更高的回报。

这需要第二种能力，一种比建立干净的资产负债表更难培养的能力：让一个多元化集团的整体价值大于其各部分之和。

证明战略契合度

仅仅进行业务组合重组是不够的。一个综合企业要想获得溢价，其保留的业务之间必须有明确的共存理由，并且必须能相互借鉴优势。

投资者不仅需要看到哪些业务被保留下来，还需要了解共同的能力、客户关系、技术、资本和市场准入如何使这些业务共同创造出比它们独立运营时更大的价值。

日本的商社提供了一种模式。它们的优势不在于多元化本身，而在于将本地市场知识与集团范围的网络、资本以及跨多个业务和地区的行业专长相结合的关键业务组合。

日本最大综合企业之一的丸红 (Marubeni) 创建了一个旨在推动公司消费业务的投资平台，从中我们可以看到一个不同但互补的模式。

这个被称为“丸红消费平台” (Marubeni Consumer Platform) 的项目，展示了一个企业集团如何将深耕本地的投资团队与母公司的广泛资产相结合，而不仅仅是传统的集团重组。

其区域投资平台遍及印度、美国、东南亚和日本，将本地投资专长与丸红的集团网络、资本和行业知识相结合，同时保持了本地团队的速度和市场贴近性。

如今，丸红的股价已是2021年时的五倍。

其价值不仅在于多元化，更在于将本地机遇与母公司更广泛的能力联系起来。

这对新交所上市公司意味着什么

对于新交所上市公司，特别是像怡和控股 (Jardine Matheson)、吉宝企业 (Keppel) 和胜科工业 (Sembcorp Industries) 这样的多元化企业而言，日本的经验具有高度相关性，尤其是在新加坡市场持续存在估值折扣的背景下。

来自东京的一个启示是，市场估值不仅反映了宏观经济状况，也可以通过公司治理和战略清晰度来塑造。

因此，对于新交所上市的综合企业而言，挑战不仅在于变得更加专注，还在于证明其业务组合如何产生协同效应，从而证明将这些业务保留在一起是合理的。

在为几家经历类似转型的亚细安综合企业提供咨询的过程中，我发现数字投资和业务组合管理往往被视为独立的工作流，尽管两者联系紧密。

正如日本领先企业的经验所示，实现集团溢价需要持续的执行力：清晰的战略愿景、严格的资本配置和业务组合重组，以及对基层运营细节的关注。

对于新加坡公司而言，下一步是将高层战略转化为在国内和其他重点市场的实际行动。

那些能够将治理改革与强大的区域执行力相结合的公司，将更有能力创造可持续增长并解锁股东价值。

作者是 IGPI Singapore 的首席执行官及 IGPI 集团的合伙人