为何医疗保健创新必须依赖团队合作

2020年，新加坡正处于冠病大流行的顶峰时期。

医生们需要一种快速检测是否接触过Sars-CoV-2病毒的方法，以追踪病毒的传播路径。当时，检测只能在高度安全的生物防护设施中使用活病毒进行，这意味着整个过程缓慢、耗时且成本高昂。

临床医生与科学家分享了他们的知识，并携手寻找解决方案。由此，全球首个同类冠病检测试剂盒得以开发。它无需使用活病毒即可检测Sars-CoV-2中和抗体，从而实现了更快速的接触者追踪。

cPass是由杜克-新加坡国立大学医学院（Duke-NUS）研究员 Professor Wang Linfa 领导的团队，与生物技术公司 GenScript Biotech Corporation 及新加坡科技研究局（Agency for Science, Technology and Research）旗下的诊断发展中心（Diagnostics Development Hub, DxD Hub）合作开发的。

DxD Hub将cPass检测方法从研究流程转化为了受监管的临床检测试剂盒。在获得新加坡卫生科学局（Health Sciences Authority）的批准后，DxD Hub生产了首批试剂盒并供应给本地医院。

这是一个绝佳的例子，展示了医生、学者和商界人士如何能够共同致力于医学突破，并迅速将这些解决方案推向市场以拯救生命。

医疗保健创新的迫切需求

如今，在后疫情时代，医疗保健面临着巨大压力——人口老龄化、慢性疾病、成本上涨以及劳动力紧张。

与此同时，医学和科技正以前所未有的速度发展。人工智能（Artificial Intelligence，简称AI）、机器人技术、数字健康和精准医疗有望带来非凡的进步。

然而，许多创新成果却难以从试点阶段走向实际应用。问题不在于缺乏创意，而在于整合。

真正的医疗保健创新并非孤立存在。当医疗保健、教育和产业界协同发展时——不是并行不悖，而是建立合伙业务关系——创新才会涌现。

当前所缺失的环节

临床医生每天都能看到护理在哪些方面可以更安全、更快捷或更人性化。大学培养新知识和人才。产业界则知道如何将解决方案规模化，以惠及数百万人。然而，这些领域往往各自为政。

工程师在设计时并未完全理解现实工作流程。临床医生难以在自己的机构之外测试想法。当证据或应用路径不明确时，企业会犹豫是否投资。

当这种情况发生时，创新就会变得缓慢、昂贵，并且与实际需求脱节。

但当协作发挥作用时，成果是显而易见的。通过更智能的成像工具，疾病得以更早被发现。借助新的微创手术方法，患者恢复得更快。选择独居的老年人可以通过远程监控保障安全。

这些都带来了切实的成果：更少的并发症、更少的痛苦和更高的生活质量。

跨领域的信任使得有益的技术得以诞生和有效部署。

三方合伙业务的重要性

对新加坡而言，机遇是明确的。我们已经拥有世界一流的大学、备受信赖的医疗保健机构以及不断发展的医疗科技和健康科技产业。

真正的价值将来自于将这些支柱紧密地结合在一起。

当大学、医院和企业紧密合作时，创新成果会更快涌现，因为实际的临床问题指导着新解决方案的设计。同时，由于学生在真实的医疗保健环境中学习，人才也为进入行业做好了准备。

风险得到明智分担，使得大胆的想法得以成熟，而不会压垮任何一个单一领域。经济和医疗保健目标保持一致，从而加强了国家韧性和患者护理。

这些可能性正是我在2023年启动杜克-新加坡国立大学医学院健康创新者计划（Duke-NUS Health Innovator Programme）的根本原因。该计划召集一支跨学科的学生团队，在行业和临床导师的专门指导下，致力于解决尚未满足的临床需求。

通过这类计划，我看到了当这些领域及早交汇时，一切皆有可能。

创意生根发芽，并开始成形。从最初的草图到现实世界的可能性，它们成长为值得保护的创新成果。

在此过程中，团队申请了多项专利，例如一种可以帮助儿童轻松佩戴隐形眼镜的工具，以及一种在自然分娩过程中预防围产期撕裂的设备。

在这个过程中，年轻人才学会了同时运用医学、工程和商业的语言。临床医生看到他们日常工作中的困扰被转化为可测试的解决方案。行业合作伙伴则能及早洞察到真正未被满足的需求。没有任何一个单一团体在主导创新，但他们共同加速了进展。

在全国范围内推广需要做出哪些改变

那么，为什么协作仍然是例外而非常态呢？

因为生态系统不是偶然形成的，它们必须经过精心设计和持续维护。

首先，我们需要长期的平台，而非一次性的项目。创新需要连续性，这样人才才能成长，关系才能深化，技术才能成熟。

其次，我们必须创建新的“临床医生-创新者”职业路径并使其合法化。未来的医疗保健领导者不仅要治疗患者或发表研究，还要能够将创意转化为跨越工程、政策和产业领域的成果。这些复合型职业必须得到正式支持。

第三，我们必须更好地协调机构激励机制。大学奖励学术发表，医院优先考虑服务，而公司则对市场负责。当成功的衡量标准发生冲突时，协作就会放缓。国家层面的框架可以帮助我们统一如何定义和奖励影响力。

最后，我们必须认识到，信任是一种战略性基础设施。可持续的伙伴关系不仅建立在合同之上，更建立在能够经受挫折并随时间演进的关系之上。

从能力到连接

新加坡不乏人才、技术或雄心。我们现在必须加强的是各机构之间的“连接组织”。下一阶段的医疗保健创新将由深入、审慎的协作驱动，而非孤立的才华。

当教育、医疗保健和商业界携手并进时，创新就从发明走向了实施。对患者而言，这种差异意味着一切。

医疗保健的未来将由能够共同学习、试错、调整和壮大的生态系统携手打造。如果我们建立起正确的连接，其益处将远远超出我们的医院，不仅塑造新加坡的护理模式，还将影响整个区域乃至更广阔的世界。

作者是新加坡中央医院和新加坡国立癌症中心的高级顾问医生；她同时也是杜克-新加坡国立大学医学院创新与创业办公室的助理院长及助理教授