揭秘新加坡“扼杀”自家产品的政府团队

【新加坡】如果 Li Hongyi 能按自己的方式行事，他管理公共部门的方式将会大不相同。而在某些方面，他已经这样做了。

Open Government Products (OGP) 是他于2019年创立的实验性团队，旨在为公民和公共部门开发技术解决方案。该团队的运作方式更像一家科技公司，而非政府单位。 它会公开发布其所构建产品的详细“成绩单”，包括使用情况、季度成本以及支持这些产品的员工数量。这种做法提供的信息披露水平，即使在私营公司中也并不常见。

迄今为止，OGP 已开发了超过40款产品，包括 ParkingSG 应用程序和数百万新加坡人使用的数字优惠券系统 RedeemSG。 在公共部门内部构建科技产品可能是一个缓慢的过程。该单位的一些产品需要数月才能找到第一个用户。要绕过繁文缛节，需要坚持不懈，有时还需要独创性。

在这次采访前不久，Li Hongyi 登上了 Tech in Asia Conference 2026 的舞台，分享了 OGP 几乎每一款产品都如何以某种方式利用了“官僚体系的漏洞”。 这使得它们能够更快地交付：例如，ParkingSG 不需要用户名或密码。个人数据存储在用户的设备上，而不是应用程序中，从而减轻了政府的安全负担。

尽管如此，该团队的许多产品仍面临阻力。2024年，一款由 OGP 开发的产品引来了投诉，许多用户反映在使用预订羽毛球场等公共体育设施的网页平台时遇到困难。

然而，投身科技行业并非 Li Hongyi 最初的职业规划。

他或许是新加坡前总理 Lee Hsien Loong 的儿子，但他儿时的全部愿望只是“玩和制作视频游戏”。 Li Hongyi 在学业上也表现出色，最终为他赢得了前往麻省理工学院深造的政府奖学金。当时的计划是攻读物理学和经济学。他基本上已经接受了自己的人生轨迹将是线性的：学习、取得好成绩，然后回到某个政府部门“制定一些政策”。

然而，在 Google 的一次实习改变了这一切。后来，他放弃了物理学，转而学习计算机科学。

Li Hongyi 语速很快，言语和思想滔滔不绝。他言辞丰富，富有魅力，且极具说服力——当你的工作本质上是说服人们有更好的行事方式时，这是一个重要的特质。 在本次采访中，Li Hongyi 解释了 OGP 如何在官僚体系内打造产品，公共部门可以从高绩效的私营企业中学到什么，以及为什么他认为文化不能简单地被“构建”出来。

为清晰和简洁起见，本次采访内容已经过编辑。

每年一月，OGP 都会举办为期一个月的黑客松，员工们在活动中发现问题并为其构建解决方案。这样做的成本是多少？为什么是值得的？

这需要投入所有人一个月的工作时间，对于我们这样规模的组织来说，成本是相当可观的。但问题是：它能为你带来多少额外的信息？

你玩的游戏种类不同。有些游戏中，所有信息都是公开的，这种情况下，只要你计划周密、思考深入，就能找到正确的解决方案。还有一些游戏中，信息是隐藏的，因此你需要为获取信息而付出代价。

这同样适用于创新。如果你从一开始就承认自己在一个模糊的领域工作，那么每年花一个月的时间——也许是你年度生产力的7%——来获取信息，这有价值吗？答案是肯定的。

尤其是在预算不足的时候，我们更应该投入少量时间和资源来探索想法，以确保我们剩余93%的努力都花在正确的事情上，而不是盲目行事。

几个月前，你们的工程团队在 Reddit 上进行了一次 AMA (Ask Me Anything，即“问我任何事”)，坦率地回答了关于如何构建和优先处理创意的各种问题。这个想法是怎么来的？是你提出的吗？

绝对不是我的主意。我当时其实正在休假。

我之所以将这个团队命名为 Open Government Products，是因为我希望名字里有“开放”这个词。我想要一个能告诉人们我们工作方式不同的词，而我认为“开放”通常不是人们用来形容政府的词，尽管它对于一个现代、运作良好的团队和社区来说至关重要。

事实上，如果你观察那些高绩效团队，你会发现每个人都说必须有开放的沟通：你必须对自己正在做的事情保持诚实；你必须有清晰度和透明度；你必须对公众负责。

因此，在 OGP，我非常努力地推动一种开放文化，让人们公开交谈和辩论，以便我们能获得正确的信息并解决问题。

从市场营销团队的角度来看，我们正在努力吸引人才加入我们，并且我们也在努力推动那种开放文化。我认为这是一个很棒的主意。

我努力以一种让我对自己所做的任何事都问心无愧的方式来管理团队。你可以告诉任何人关于我们如何选择产品、如何进行绩效管理、如何做出关键决策的任何事情，我都会很乐意为此辩护。

许多政府机构在与公众互动时犯的错误是，对于人们可能会试图伤害他们的可能性过于防御。

你曾在 Google 担任产品经理。为私营部门和公共部门构建产品，最大的区别是什么？

当我在 Google 工作时，即便是像广告所用的蓝色深浅这样简单的事情，都会有一位数据科学家、一位产品经理和几位工程师花上几周时间进行实验。你可能会发现，某个特定的色度能让点击量增加2%，这看似微不足道，但在 Google 的规模下，这意味着数十亿美元的收益。这是巨大的。

但如果你告诉你的朋友和家人你今天做了什么——你把广告颜色调亮了2%之类的，从而增加了收入——谁会在乎呢？

而在政府部门，你可能在创建一个像单身母亲补贴计划这样的项目，或者在研究如何帮助社会工作者规划他们的工具。这非常重要，但你没有数据——你没有能力进行实验。你只能与不同的人交谈，在黑暗中摸索，然后前行。

在 Google，你用世界上最好的工具和资源解决非常小的问题。而在政府部门，你解决的是重大问题，却感觉自己像是在用木棍和石块战斗。对我来说，这是一个巨大的心态转变。

是在 Google 的那段经历让你相信，有另一种构建事物的方式吗？

在 Google 对我而言最关键的是，它让我看到了另一种行事方式。世界上还有其他同样行之有效的方法，新加坡的方式并非唯一的方式。

这就像试图说服你长颈鹿不存在一样。很长一段时间里，人们认为长颈鹿是神话中的生物。但一旦你亲眼见过长颈鹿，世界上就没有任何事情能让你相信它不存在。

我对组织设计也有同样的感觉。

当你在新加坡时，每个人都会试图说服你：不，这是不可能的。你不能做这种非常自由、开放沟通的事情。你不能做这种实验性的事情。

但是，拥有现代化设计、开放文化和使命驱动型人才的优秀组织确实存在。我见过它们。

我认为 Google 员工或麻省理工学院学生与新加坡学生之间的区别在于，他们愿意尝试、实验、探索和创造。

你将一些实验精神带入了 OGP，使其运作方式与政府其他部门有所不同。这个团队是否比其他政府机构受到的限制更少？

人们对 OGP 的一个误解是，我们是在更少的限制下运作的。实际上，在某种程度上，我们面临着一个更大的限制：如果我们无法交付成果，我们就不复存在。

我为 OGP 达成的协议就像一份风险投资 (venture capital, 简称 VC) 协议。这好比是说，“看，不要用所有那些采购、合规之类的程序性事务来烦我。作为替代，我每年会向老板们提交一份关于我们开销和成就的演示和报告。如果你们满意，就可以给我更多（资金）”。

我们从20人起步，我记得第一年我们报告说我们工作做得很好，所以第二年我们团队增加到了40人。

但在任何时候——我们也确实这样做过——如果我们未能实现我们的成果，而老板们决定减少给我们的资金，我就必须解雇员工。我认为这对我来说，既令人畏惧，又是正确的问责（程度）。

事实上，两年前的万圣节，我们的主题是“已死的产品”，我们在办公室各处贴上了小图钉，代表所有被我们终止的产品。我们必须强制提高效率，这样那些产品上的人员才能被重新分配到更有前景的产品上。

OGP 目前雇佣了近250人。随着团队的成长，你如何在不变得更加官僚化的前提下，保持这种工作方式？是否存在一个临界规模，一旦超过，OGP 的自下而上文化就会开始瓦解？

我不认为文化是一个目标。文化是明确你想做什么之后的结果。

每个人都想要一个好的文化，但你不能直接驾驭文化。你能设定的是目标、体系、问责制和激励机制——而文化正是从这些当中产生的。

你需要理解是什么让一个小规模组织能够高效运作，并确保你能够促成这一点。

我不是想把一个在50人规模时成功的团队变成一个500人的团队。我试图审视那个团队做了什么，并思考我能做些什么来拥有10个这样的团队。

现在我们已经有了四五个50人规模的团队，我正在转向一个完全不同的工作角色，我像是在运营一个孵化中心或一家风投公司。我的工作是支持那些正在做我过去所做之事的人，即使我自己已无法亲力亲为。

当然不是所有实验都能成功。OGP 在两年内花费了440万新元 (约合340万美元) 开发新加坡电子道路收费系统 (ERP) 的替代方案，但最终并未推行。你如何判断像那样的实验是否仍然是值得的？

这正是公共服务的核心挑战所在。你不能简单地用利润来衡量这些事情。

作为一个国家，考虑到 ERP 2.0 的规模是5亿新元，我们应该花多少钱来探索一个替代方案？

1亿新元可能太多了。5000万新元仍然相当高。但如果你说（总成本的）1%，我认为这是合理的。

我们的实验花费了超过400万新元。也许它现在没有派上用场，但在五年或十年后，你将不得不再次为 ERP 2.0 进行更新换代。

届时你将需要了解有哪些选择。你将需要这些信息，而你（应该）为获得更优质的信息支付1%的成本。

如果我们把所有重大政府基础设施项目成本的1%拿出来，用于探索未来可能更好的替代方案，我认为作为一个国家，我们的状况会更好，而这就是你必须做出的那种权衡。

我们在这方面与陆路交通管理局有很多合作，他们现在了解了所有这些系统是如何运作的。他们现在可以利用这些信息来规划未来的目标。

你花了多年时间试图在政府内部构建产品。这是否让你对公共部门仍然存在的不足之处——以及技术能在哪些方面发挥最大作用——有了不同的看法？

如果我老板们告诉我的都是真的，那么我对政府的运作方式了解得非常有限。

我见过公司为了帮助你搜索互联网、观看视频和购买洗发水都做了些什么——它们的流程远比我们为帮助人们获得医疗保健和帮助弱势群体受教育所做的要好得多。

在 Google，我们有一个内部网站，你可以通过网络摄像头观看所有自助餐厅的视频，这样如果人多的话，你就不必浪费时间走过去排队吃饭。相比之下，帮助那些负担不起私人医疗保健的人获得医疗保健的流程却是低效的。这对我来说是无法接受的。

我认为这个世界的核心问题是，所有最聪明的人都在研究最无聊的问题。

如果你想卖洗发水，你会有博士团队来研究这个问题，细致到措辞和缩略图的大小。如果你想做一个滤镜，你会有大量的计算机视觉专家，世界上最优秀的人才，拿着几十万美元的年薪来做这件事。

但如果你想，比如说，（创建一个解决方案）让社会工作者能够追踪他们的客户情况，并分享关于他们需要何种援助之类的数据，我们还在用纸质文件。我们还在来回发短信。

我记得我们和一些为寄养儿童安排交通的人交谈。为了你的珍珠奶茶，Grab 有着复杂的物流系统。但对于那些需要往返于学校、并且全程需要有适当监护人陪同的寄养儿童，安排却是在 WhatsApp 群组里进行的。

成百上千个这样的小 WhatsApp 群组互相发信息，希望能够协调好，不出任何纰漏。我认为这是不对的，这就是为什么我觉得这件事值得去做。

如果这种差距是 OGP 工作的动力，那么你们会寻找什么样的人来解决这些问题？

我用来形容理想 OGP 员工的词是“既焦虑又心怀希望”。

如果你只是悲观，你对我来说毫无用处，因为一切都很糟糕，什么也做不成。如果你只是乐观，你对我来说也毫无用处，因为如果一切都很好，你就没有理由去尝试改变。

你需要同时看到两者：世界的现状和它可能成为的样子，以及两者之间的差距。而这个差距就是推动你去做事的张力。TECH IN ASIA