揭秘新加坡政府内部那个“扼杀”自家产品的团队

[新加坡] 如果 Li Hongyi能按自己的方式行事，他会以截然不同的方式来管理公共部门。

在某些方面，他已经这样做了。他于 2019 年创立的实验性团队——开放政府产品 (Open Government Products, 简称 OGP)——旨在为公民和公共部门开发技术赋能的解决方案，其运作方式更像一家科技公司，而非政府单位。该团队会公布其所开发产品的详细成绩单，包括使用情况、季度成本以及支持产品的员工数量。这种做法提供的信息披露水平，即使在私营企业中也并不常见。

至今，OGP 已开发了超过 40 款产品，包括 ParkingSG 应用程序和数百万新加坡人使用的数字优惠券系统 RedeemSG。在公共部门内部开发科技产品可能是一个缓慢的过程。该部门的一些产品需要数月才能找到第一个用户。要绕过繁文缛节，需要毅力，有时还需要巧思。

在我们采访前不久，Li Hongyi 在 Tech in Asia 2026 年大会上发表演讲，分享了 OGP 几乎每一款产品如何以某种方式利用“官僚体系的漏洞”。这让它们能够更快地推出：例如，ParkingSG 不需要用户名或密码。个人数据存储在用户的设备上，而不是应用程序中，从而减轻了政府的安全负担。

尽管如此，该团队的许多产品仍面临阻力。2024 年，一款由 OGP 开发的产品在许多用户报告使用其网络预订平台预订羽毛球场等公共体育设施时遇到困难后，引来了投诉。

然而，投身科技行业并非 Li Hongyi 最初的职业规划。

他或许是新加坡前总理 Lee Hsien Loong 的儿子，但他儿时只想“玩游戏和制作电子游戏”。Li Hongyi 在校期间也表现优异，最终为他赢得了政府奖学金，得以进入麻省理工学院深造。他原计划攻读物理学和经济学，并已基本接受了自己的人生轨迹将是线性的：学习、取得好成绩，然后回到政府部门“写一些政策”。

然而，一次在 Google 的实习改变了这一轨迹。后来，他从物理学转向了计算机科学。

Li Hongyi 语速很快，言辞和想法滔滔不绝。他健谈、富有魅力且极具说服力——当你的工作简而言之就是说服人们有更好的做事方式时，这是一个重要的特质。在本次采访中，Li Hongyi 解释了 OGP 如何在官僚体系内打造产品，公共部门可以从高绩效私营企业中学到什么，以及为什么他认为文化不能被简单地“建立”起来。

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为清晰简洁起见，本次采访内容经过编辑。

每年一月，OGP 都会举办为期一个月的黑客松，员工们会在此期间发现问题并为其构建解决方案。这样做的成本是多少？为什么是值得的？

这相当于我们全体员工一个月的工作量，对于我们这样规模的组织来说，这是非常可观的。问题是：这能为你带来多少额外的信息？

你玩的游戏有不同种类。有些游戏，所有信息都是公开的，这种情况下，只要你计划周密、思考深入，就能找到正确的解决方案。还有些游戏，信息是隐藏的，所以你需要为获取信息而付出代价。

创新也是同理。如果你从一开始就承认自己是在一个充满不确定性的领域工作，那么每年花上一个月——大约是你全年生产力的 7%——来获取信息，这有价值吗？答案是肯定的。

你玩的游戏有不同种类。有些游戏，所有信息都是公开的，这种情况下，只要你计划周密、思考深入，就能找到正确的解决方案。还有些游戏，信息是隐藏的，所以你需要为获取信息而付出代价。

创新也是同理。如果你从一开始就承认自己是在一个充满不确定性的领域工作，那么每年花上一个月——大约是你全年生产力的 7%——来获取信息，这有价值吗？答案是肯定的。

尤其是在预算不足的时候，我们更应该投入少量时间和资源来探索各种想法，以确保我们剩余 93% 的精力都花在正确的事情上，而不是漫无目的地乱撞。

几个月前，您的工程团队在 Reddit 上举办了一场 AMA（问我任何事）活动，坦率地回答了关于他们如何构建产品和确定创意优先级的问题。这个想法是怎么来的？是您提出的吗？

绝对不是我的主意。我当时其实正在休假。

我之所以将团队命名为“开放政府产品”，是因为我希望名字里有“开放”这个词。我想要一个词来告诉人们我们的工作方式与众不同，而且我认为“开放”并不是人们通常用来形容政府的词，尽管它是一个现代、运作良好的团队和社区中非常重要的一部分。

事实上，如果你观察那些高绩效的团队，你会发现每个人都说必须有开放的沟通：你必须对自己所做的事情保持诚实，必须有清晰度和透明度，必须对公众负责。

因此，在 OGP，我非常努力地推动一种开放的文化，让人们可以公开地交谈和提出异议，这样我们才能获得正确的信息并解决问题。

从营销团队的角度来看，我们正在努力吸引人们加入我们，并努力推动这种开放文化。我认为这是一个很棒的主意。

我努力以一种让我们对自己所做的一切都问心无愧的方式来管理团队。你可以告诉任何人我们如何选择产品、如何管理绩效、如何做出关键决策，我都很乐意为此辩护。

许多政府机构在与公众互动时犯的一个错误是，对于人们可能会如何伤害他们抱持过度防御的心态。

您曾在 Google 担任产品经理。为私营部门和公共部门开发产品，两者最大的区别是什么？

当我在 Google 工作时，对于像广告所用的蓝色深浅这样简单的事情，都会有一位数据科学家、一位产品经理和一些工程师花上几周时间进行实验。你可能会发现，某个特定的色调能带来 2% 的点击率增长，这看起来微不足道，但在 Google 的规模下，这意味着数十亿美元的收入。这是非常巨大的。

如果你告诉你的亲朋好友你今天做了什么——你把广告的颜色调浅了 2% 之类的，从而增加了收入——谁会在意呢？

而在政府部门，你可能在为单身母亲制定补贴计划，或者研究如何帮助社会工作者规划他们的工具。这些都非常重要，但你没有数据——你没有能力进行实验。你只能和各种人交谈，在黑暗中摸索，然后前行。

在 Google，你用世界上最好的工具和资源解决非常小的问题。而在政府，你在解决巨大的问题，却感觉自己像是在用木棍和石头战斗。对我来说，这是一个巨大的心态转变。

是 Google 的那段经历让您相信有不同的做事方式吗？

在 Google 的经历对我来说最关键的一点是，它让我看到了另一种不同的做事方式。还有其他同样行之有效的方式，新加坡的方式并非唯一的方式。

这就像试图说服你长颈鹿不存在一样。很长一段时间里，人们认为长颈鹿是神话中的生物。但一旦你亲眼见过长颈鹿，世界上就没有任何事情能让你相信长颈鹿不存在。

我对组织设计也有同样的感受。

当你在新加坡时，每个人都会试图说服你，那是不可能的：你不能搞那种非常自由、开放沟通的事情，也不能搞那种实验性的东西。

但是，拥有现代化设计、开放文化和使命驱动型员工的优秀组织是真实存在的。我亲眼见过。

我认为 Google 员工或麻省理工学院的学生与新加坡学生之间的区别在于，他们愿意去尝试、去实验、去探索、去创造。

您将这种实验精神带入了 OGP，使得其运作方式与政府其他部门有所不同。这个团队是否比其他政府机构受到的限制更少？

人们对 OGP 的一个误解是，我们受到的限制更少。实际上，在某种程度上，我们面临一个更大的限制：如果我们无法交付成果，我们就不复存在。

我为 OGP 达成的协议就像一笔风险投资 (VC) 交易。这好比说：‘看，别拿所有这些采购、合规和程序性的事情来烦我。相反，我每年会向老板们提交一份演示和报告，说明我们的花费和成就。如果你们满意，就可以给我更多（资金）。’

我们最初只有 20 人，我记得第一年我们报告说工作做得不错，于是第二年我们有了 40 人。

但在任何时候——而且我们也确实这样做过——如果我们无法交付成果，老板们决定减少我们的资金，我就必须裁员。我认为这对我来说，既可怕，又是恰当的问责机制。

事实上，两年前的万圣节，我们的主题是“死亡产品”，我们在办公室各处为所有被我们终止的产品挂上了小别针。我们必须强制提高效率，这样那些项目上的人员才能被重新分配到更有前景的产品上。

OGP 现在雇佣了将近 250 人。随着团队规模的扩大，您如何在不变得更加官僚化的前提下，保持原有的工作方式？是否存在一个临界规模，一旦超过，OGP 的自下而上的文化就会开始瓦解？

我不认为文化是一个目标。文化是明确自己想做什么之后的结果。

每个人都想要一个好的文化，但你无法直接驾驭文化。你能设定的是目标、制度、问责制和激励机制——文化会从中自然产生。

你需要理解是什么让一个小组织能够高效运作，并确保你能够促成这些条件。

我不是想把一个 50 人规模的成功团队变成一个 500 人的团队。我是想看看那个团队做了什么，然后思考我能做些什么来复制出 10 个这样的团队。

现在我们大约有四五个 50 人的团队，我正在转向一个完全不同的工作，我在运营一个孵化中心或一个风险投资机构。我的工作是支持那些正在做我以前做过的事情的人，即使我自己已经无法亲力亲为了。

当然不是所有的实验都能成功。OGP 在两年内花费了 440 万新元（约合 340 万美元）开发新加坡电子道路收费系统 (ERP) 的替代方案，但最终并未推出。您如何判断像这样的实验是否仍然是值得的？

这正是公共服务的核心挑战所在。你不能简单地用利润来衡量这一切。

作为一个国家，考虑到 ERP 2.0 的规模高达 5 亿新元，我们应该花多少钱来探索一个替代方案呢？

1 亿新元可能太多了。5000 万新元也仍然很高。但如果你说花其中的 1%，我认为是合理的。

我们的实验花费了超过 400 万新元。也许它现在还派不上用场，但在五年或十年后，你将不得不再次为 ERP 2.0 寻找替代品。

你将需要了解有哪些选择。你将需要这些信息，而你（应该）为获得更好的信息支付 1% 的成本。

如果我们把所有重大政府基础设施项目成本的 1% 用于探索未来可能更好的替代方案，我认为作为一个国家，我们的境况会更好，而这就是你必须做出的权衡计算。

我们在这方面与陆路交通管理局有很多合作，他们现在明白了所有这些系统是如何运作的。他们现在可以利用这些知识来规划未来的目标。

您在政府内部尝试开发产品多年。这是否让您对公共部门的不足之处——以及科技能发挥最大作用的领域——有了不同的看法？

如果我老板说的是真的，那我对政府的运作方式了解得非常肤浅。

我看到过公司为了帮你搜索互联网、看视频和买洗发水做了什么——它们的流程比我们为帮助人们获得医疗保健和帮助弱势群体受教育所做的要好得多。

在 Google，我们有一个内部网站，你可以通过网络摄像头观看所有自助餐厅的视频，这样如果人多，你就不必浪费时间走过去吃饭。然而，帮助那些负担不起私人医疗的人获得医疗保健的流程却是低效的。对我来说，这是无法接受的。

我认为这个世界的核心问题是，所有最聪明的人都在研究最愚蠢的问题。

如果你想卖洗发水，你会有博士团队来研究这个问题，精确到措辞和缩略图的大小。如果你想做一个滤镜，你会有大量的计算机视觉专家，世界上最优秀的人才，拿着每年几十万美元的薪水来制作它。

但是，如果你想（创建一个解决方案），让社会工作者能够跟踪他们的服务对象的情况，并分享他们需要何种援助等数据，我们却还在用纸质文件。我们还在来回发短信沟通。

我记得我们曾与一些为寄养儿童安排交通的人交谈。为了你的珍珠奶茶，Grab 拥有如此复杂的物流系统。但是对于那些需要有适当监护人全程陪同、往返于学校和寄养家庭的儿童，相关安排却是在 WhatsApp 群组里进行的。

就是数百个这样的小 WhatsApp 群组在互相发短信，希望能够协调好，不出任何纰漏。我认为这是错误的，这也是为什么我觉得这件事值得去做。

如果这种差距是 OGP 工作的动力，那么您希望寻找什么样的人来解决这些问题？

我用来描述理想 OGP 员工的词是“既焦虑又充满希望”。

如果你只是悲观，那你对我来说毫无用处，因为一切都很糟糕，什么也做不了。如果你只是乐观，那你对我来说也毫无用处，因为如果一切都很好，你就没有理由去尝试解决问题。

你需要同时看到：世界的现状和它可能的样子，以及两者之间的差距。而这个差距就是推动你去做事的张力。TECH IN ASIA