从颠覆史中汲取的十大教训

【新加坡】颠覆性力量已经击倒了许多曾经伟大的公司，包括 Digital Equipment、Nokia、Sears、Kodak、Blockbuster、Borders，以及世界各地的几家报纸和实体零售商。

美国达特茅斯学院战略学教授 Scott D Anthony 在其新书《史诗级颠覆》（Epic Disruptions）中，记录了几个世纪以来各种颠覆性事件如何重塑行业和社会。

他曾与商业颠覆研究的先驱 Clayton Christensen 教授共事，并被 Thinkers50 评为全球十大最具影响力的管理思想家之一。他结合学术与实践经验，追溯了从印刷术到生成式人工智能的颠覆史。以下是根据该书以及我与 Anthony 教授的对话总结出的十大教训：

市场领导者通常能预见颠覆的到来，但却不采取行动

这背后既有理性的原因，也有非理性的原因。理性的原因是，当新的挑战出现时，更好地经营现有业务比颠覆它更有意义。非理性的原因则是恐惧、担忧和挣扎，这些情绪常常被合理化为“也许这次情况会有所不同，也许我能幸免于难”。

Nokia 就是一个典型的例子。2007年，当Apple的iPhone发布时，拥有约10亿客户的手机市场领导者Nokia认为自己是不可战胜的。

它将iPhone视为一款小众、昂贵的产品，缺乏可拆卸电池和物理键盘等关键功能，而且没有多种型号。它所忽略的是，iPhone不仅仅是一个产品，更是一个生态系统，这使其成为了一个软件平台和计算设备。

“幽灵”困扰着每个组织

Anthony 教授借鉴了查尔斯·狄更斯的《圣诞颂歌》（A Christmas Carol），提出每个组织都受到过去、现在和未来的幽灵的困扰。

当组织领导者说：“我们以前试过，但没有成功。”这时，过去的幽灵就被唤起了。当他们说：“我们这里做事的方式是这样的，不是那样的。”这证明了现在幽灵的存在。而当领导者指出：“如果我们从这种状态转到那种状态，我们可能会丢掉工作。”未来的幽灵便出现了。

颠覆不一定是技术性的

我们通常认为颠覆是一种技术现象。但 Anthony 教授提醒我们，有几次颠覆并非如此。例如，他解释了 Florence Nightingale 如何在19世纪彻底改变了护理行业。在克里米亚战争期间，她用数据表明，由于医院卫生条件差，死于可预防疾病的士兵比死于战伤的士兵更多。

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她的工作强调预防而不仅仅是治疗，促使医疗设施重新设计和公共卫生领域的卫生改革，从而极大地降低了死亡率，并改变了医疗保健行业。

近年来，Taylor Swift 颠覆了音乐产业。由于缺乏最初由唱片公司拥有的音乐所有权，她重新录制了新版本的音乐，这既能从重录中获利，又能为粉丝提供新音乐，可谓一举两得。

她还通过社交媒体与粉丝沟通，暗示未来的发布计划，邀请部分粉丝参加私人试听派对，甚至在粉丝婚礼等场合意外现身。Swift 开创了一条通往音乐巨星地位的新途径。

Anthony 教授还引用DBS银行为另一个颠覆者。它没有开发任何新技术，但利用技术改变其商业模式的方式远超大多数其他银行所能及。

例如，它与电子商务、旅游和网约车等领域的非银行机构广泛合作，在数百个用例中部署人工智能（AI），与其他支付网络（如支付宝和二维码）建立连接，并且是世界上首批创建交易所来支持数字资产交易的银行之一。

ByteDance、快手和腾讯等中国公司通过“微短剧”颠覆了电影业务，这些微短剧通常由1到5分钟的短集组成，整个系列的总时长约等于一部传统故事片。

如今数以亿计的观众已经对这种形式着迷，它也成为了一项重要的文化出口。这是商业模式创新也能具有颠覆性的又一个例子。

“先发优势”被高估了

最先推出的产品通常不是最大的赢家。在 Facebook 之前有 Friendster 和 Myspace。Google 是第18家获得风险投资的搜索引擎。在 MP3 播放器中，Apple 的 iPod 在 Rio Diamond 和 Creative Technology 的 Nomad 之后推出，后两者都比 iPod 早了两年多。

后来者能够纠正先行者的许多错误——例如，通过改善用户体验（Apple 和 Facebook）、部署更好的技术和商业架构（Google），以及将扩张时机选择在宽带和更先进硬件等互联网生态系统要素能够支持大规模普及时（Apple）。类似的情况也可能在人工智能领域发生。

一些人工智能领域的现有巨头也将被颠覆

据 Anthony 教授所说，目前大多数人工智能领域的领导者都在遵循一种技术路径。这种路径不难复制，尽管需要大量资金。因此，例如 OpenAI 率先推出了一个大语言模型（LLM），随后 Google、Meta、Microsoft、Anthropic 等公司也迅速跟进。

到目前为止，还没有人弄清楚如何从大语言模型中赚钱——成本远超收入，而且每增加一个新用户，甚至每一次新的查询，成本都会增加。只要这种情况持续下去，这将是一场有利于资金最雄厚者的技术竞赛。但当某家公司找到一个可行的商业模式时，情况就会变得有趣起来。这可能是现有巨头之一，但也可能是另一家公司，它将颠覆这些现有巨头。

许多颠覆发生在不同要素的契合之时

Anthony 教授在他的书中指出，“颠覆很少源于某个单一的‘大爆炸’式发明时刻”。相反，它是一系列先前创新的结合，有时这些创新甚至早了几个世纪。正如他所说，“魔法发生在交叉点上”。

由 Johannes Gutenberg 在15世纪德国发明的印刷术，颠覆了传播知识、宗教和思想的更古老、更缓慢、更受控制的系统。

构成印刷机的各个部件并非全新。墨水和纸张在几个世纪前就已发明，并以印章的形式结合使用。活字印刷术在400年前的中国就已构想出来。涉及两块板之间夹着一个物体进行压榨的螺旋压机也早已发明。但是，将螺旋压机、活字、墨水和纸张结合成一种能够加速大规模印刷的设备，却是全新的创造。

在2007年iPhone问世之前，手机已经存在，通过WAP浏览器访问移动网络和便携式数字音乐也已实现。

触摸屏由Xerox在20世纪80年代创造。Corning开发了抗刮的“大猩猩玻璃”。Apple将这些创新整合到一款手机兼计算设备中。

大语言模型是数十年来在人工智能、软件和计算领域一系列创新的结晶，包括机器学习和自然语言处理的进步，以及芯片技术的发展，这些最终促成了驱动大语言模型的图形处理器的出现。

颠覆往往不会立即成功

Gutenberg的印刷机经过十多年的实验才达到概念验证阶段。晶体管在电信网络中取代真空管也经过了数十年的发展。iPhone并非一炮而红——直到App Store的出现它才真正起飞。被Anthony教授称为婴儿护理领域颠覆者的一次性尿布，其研发始于1956年，但产品直到20世纪70年代才成功上市。

颠覆者往往愿意被误解

Amazon 创始人 Jeff Bezos 在2011年向股东解释其公司的长期导向时说：“我们愿意在很长一段时间内被误解。”

Amazon成立于1994年，直到2003年才首次实现全年盈利，因为它更注重增长而非盈利能力。许多分析师为此批评Amazon，甚至预测它会破产，但Bezos不为所动。同样，当它在2006年推出Amazon Web Services（AWS）时，一些分析师持怀疑态度，认为这会分散公司的精力。

但 Bezos 依然坚定不移，到2016年，AWS创造了100亿美元的盈利收入，到2024年，这一数字飙升了10倍多，超过1000亿美元。

网约车先驱Uber在2009年成立后的14年里一直未能盈利。Procter and Gamble（P&G）坚持推广象牙皂（Ivory soap）——于1879年推出，广告语为“能浮在水上的香皂”——长达15年之久，才最终取得成功，成为P&G的第一个爆款品牌。

Anthony 教授指出：“从来没有任何一个想法从第一天起就是完美的，并且能够被干净利落地执行。”颠覆性创新通常涉及持续学习和在过程中进行路线修正，但致力于解决对消费者重要的问题这一愿景始终不变。

消费者可能知道自己想要什么，但创新者向他们展示了答案

Apple 联合创始人 Steve Jobs 有句名言：“消费者不知道自己想要什么，直到你把它展示给他们。”这是真的吗？Anthony 教授的回答是“既是又不是”。

消费者可以非常清楚地表达他们在使用某款产品时遇到的问题和挫败感。例如，在iPhone出现之前，消费者可能会告诉Jobs：“我有一部手机和一台电脑，但我无法将它们结合起来，也无法在移动中进行计算，这很令人沮丧。”但受限于他们所知的事物，消费者无法构想未来。

解决他们面临的问题需要颠覆性的创新者。因此，许多公司用来帮助创新的焦点小组，往往只能围绕今天的产品提供共识。它们对于明天的产品可能是什么样子，并不是可靠的指南。

异常现象可能是颠覆的触发点

异常现象是你意想不到的事情——即惊喜。“学习往往就来源于此，”Anthony 教授说。例如，组织中一个年轻人说的听起来很疯狂的话，或者当你第一次看到某个商业模式时，你会说：“我绝对不会那么做。”

Airbnb 就是一个例子——让一个陌生人睡在你空余的房间里。或者坐进一辆没有司机的汽车。第一次听到时，这听起来就不太对劲。但很多创新和颠覆正是源于此。

Scott D Anthony 的著作《史诗级颠覆》（Epic Disruptions）（哈佛商业评论出版社出版）可在 Kinokuniya Books 和 Amazon.sg 上购买。