从战后艰辛到“国家崛起时代”：越南家族企业面临首次传承考验

【胡志明市】越南正进入其首次大规模的代际交接时期。

据估计，家族驱动型企业占该国私营部门高达80%，但大多数企业仅有一代历史——它们是在1980年代末以市场为导向的“革新开放”（Doi Moi）改革后的四十年间蓬勃发展起来的。

这使得越南缺乏一套成熟的传承方案，尽管企业正在经历该国最高领导人 To Lam 所称的“国家崛起时代”，这一时代的标志是将私营部门提升为主要增长引擎，并进行全面改革，以在二十年内实现高收入国家地位。

C级高管网络 Vietnam Vanguard 的创始人兼董事长 Cuong Dang 表示：“与中国或泰国等地区同行不同，那里的企业已经历了多代传承，越南仍处于第一波创始人和高管的浪潮中。此地的传承规划仍然非常薄弱。”

他补充道：“这非常情绪化——由于代沟，沟通方式、‘语言’和期望都不同。这是一个巨大的挑战。”

普华永道（PwC）2021年的一项调查发现，只有36%的越南家族企业制定了书面的传承计划。

2025年的一项后续调查凸显了代际错位是一个关键障碍：38%的受访者 将代际间的优先事项不同列为主要障碍，而全球这一比例为15%；同时，81%的受访者报告了家族冲突，其中大多数争议都通过非正式方式解决。

Cuong 补充道：“目前，越南拥有非凡的技术发展势头。但它尚未拥有与之匹配的领导人才梯队。”他指出，在许多本地公司，创始人仍然主导着战略关系和关键决策。

他补充说，虽然这在早期至关重要，但已逐渐在他们之下形成了一个真空。

他说：“越南不缺人才。这个国家面临的是领导力培养问题。而且，这个问题已经到了不容忽视的阶段。”

于艰难中锻造，经时间考验

越南第一代私营企业领袖大致可分为两种主要类型——每一种类型都在国家统一后的半个世纪里，为这个国家的塑造留下了独特的印记。

第一类主要来自本土创始人，他们中的许多人是在战后越南困难的经济环境中，通过多年的本地贸易和制造业产业群建立起自己的企业。

他们在物资严重短缺、基础设施薄弱、私营企业几乎得不到制度支持的环境中运营。生存依赖于随机应变、紧密的家族协作和强硬的管理文化。

越南鞋履制造商 Binh Tien Consumer Goods Manufacturing 的首席执行官 Vuu Le Quyen 说：“那时候的挑战是如何将农民转变为工厂工人。”

该公司由她的父母——华裔越南企业家 Vuu Khai Thanh 和 Lai Khiem 于1982年在胡志明市创立，在当地以其品牌名 Biti's 而闻名。它扎根于一个刚刚结束数十年战争仅七年、仍在重建中的越南。

她告诉《商业时报》：“他们必须推行一种非常严格和纪律严明的文化，以改变人们的习惯和心态，使每个人都能以更工业化、更有条理的方式工作。”“管理风格是自上而下，几乎是军事化的——严重依赖于恐惧。”

2004年，Quyen 作为一名加拿大化学工程专业的毕业生回到越南，她遇到的体系在她看来已不再适应新时代的越南，并有可能扼杀创新、赶走年轻人才。

在早年与父亲因管理和创新方法发生多次摩擦后，她开始通过推行双重战略来崭露头角——2016年推出 Biti’s Hunter 运动鞋系列以振兴这个家喻户晓的鞋履品牌，并于2018年引入“快乐 Biti's”计划以提升员工福祉。

她说：“我们必须改变企业文化，赋能于员工，让他们因为热爱自己的工作而工作，而不是因为老板的命令。”“新模式需要更加全面，更具社区导向——而不是纯粹由单一领导者驱动，或仅仅是西方管理风格的复制品。”

Quyen 逐渐赢得了第一代领导人的信任。她于2018年晚些时候被正式任命为首席执行官，从父母手中接过接力棒，成为越南最大鞋履品牌之一的继承人。

Biti's 的故事凸显了越南家族企业在这个关键时刻面临的一个更深层次的挑战。 它正在弥合代际鸿沟，管理传承，并将曾经以创始人为中心的模式制度化——这种模式在该国大部分地区仍然普遍存在。

在今年四月一个纪念越南经济改革四十周年的会议上，西贡-河内商业股份银行（SHB）的副董事长兼副首席执行官 Do Quang Vinh 描述了越南私营部门代际传承的重任。

Vinh 说：“作为年轻的继任者之一，我认为这是一项重大的责任，也是巨大压力的来源。”他指出，该国私营企业的领导权交接浪潮正在加剧。

SHB 在 T&T Group 的生态系统内运营，T&T Group 是越南最大的私营企业集团之一，由 Vinh 的父亲 Do Quang Hien 于1993年创立—— 他现在同时担任该集团和银行的董事长。

T&T 伴随着越南改革后的经济一同成长——从一家小型贸易企业发展成为一个横跨金融、房地产、基础设施、能源和体育等多个领域的多元化企业。

Vinh 表示，他这一代人受益于更坚实的教育基础，以及对现代管理、运营和商业模式更广泛的接触，并在外语和新兴技术方面更为精通。

他说：“然而，今天的年轻一代虽然受过正规的良好培训，但往往缺乏毅力、韧性，有时还缺乏一定程度的信念和实践基础。”

他补充道：“如果我们深刻理解（代际差异），我们就可以结合每一代人的优势，为企业做出更好的贡献。”

从本土巨头到全球集团

第二类越南企业家是在越南战火纷飞、债务缠身、政治格局动荡的年代被送往国外接受教育的人，他们在前苏联、东欧或北美学习。

这些在海外受过教育的创始人在1980年代末和1990年代初返回越南，抓住了国家经济开放带来的机遇。

在银行、零售、制造业产业群、房地产和航空等行业，越南现代企业版图的很大一部分是由这个“海归”网络塑造的。其中一些人已成为该国最富有的人，包括Vingroup 创始人 Pham Nhat Vuong 和 VietJet Air 董事长 Nguyen Thi Phuong Thao。

这些海归通常具有共同的特点——早期接触市场经济，熟悉金融工程，并愿意通过相互关联的生态系统迅速扩大规模。

例如，如今被称为越南“奢侈品牌之王”的 Johnathan Hanh Nguyen，于1974年离开越南赴美深造，后来在当地一家波音分包商担任财务稽查员。

近10年后他回到越南，将 Imex Pan Pacific Group (IPPG) 发展成为在越南代理至少139个全球品牌的企业，通过超过25家子公司和合资企业，业务涵盖高级时装、餐饮、免税零售和机场服务。

在过去几十年积极经营和扩张 IPPG 之后，他似乎已为传承做好了准备。他的八个孩子中有七个如今在集团内不同部门工作，在一个兄弟姐妹之间没有竞争的体系中，通过自下而上的方式接受培养。

Hanh Nguyen 告诉《商业时报》：“我划分职责，因此没有重叠，也没有冲突。每个孩子独立运营自己的领域。”“我不会微观管理。表现好的赚得更多；能力弱的必须学习和提高。”

代表第二代领导层，SHB 的 Vinh 也概述了将创始人建立的公司推向下一发展阶段的愿景。

他在四月的活动上说：“利用我们的优势，我们这一代的任务是重组企业，完善传统业务的治理和发展模式，同时保留其文化、信誉和地位——并同时扩大其进入国际市场的渠道。”

越南的雄心也在同步增长。To Lam 于2025年5月签署的一项里程碑式决议设定了一个目标，即到2030年将该国正规私营企业数量翻倍至200万家，其中包括快速发展具有区域和全球规模的大中型企业及私营企业集团。

然而，现实是只有一小部分家族企业能够成功地从高增长的国内企业转型为全球规模的机构。

普华永道在2025年对32家越南家族企业进行调查时发现，这些公司47%的董事会完全由家族成员组成，而全球这一比例为33%。约59%的企业优先考虑雇用家族成员——是全球平均水平的两倍多——这突显了将控制权保留在家族内部的持续偏好。

报告还指出，越南家族企业受益于耐心资本，但倾向于保守地部署这些资本。虽然大多数领导者优先考虑长期韧性（91%）和创新（72%），但投资策略仍然是短期的、规避风险的，专注于渐进式收益，而非对技术和可持续性进行大胆押注。

报告指出：“这种谨慎的做法威胁到增长雄心，尤其是当全球竞争对手利用资本进行转型变革时。”

位于胡志明市的咨询和高管教育公司 Newing 的联合创始人兼首席执行官 Nguyen Thi Minh Giang 表示，最有可能成功的企业都有一个清晰的发展轨迹。

它们不仅正在从以创始人为中心的决策模式转向制度化治理，而且正在从线性增长转向生态系统驱动的扩张，并从国内市场扩展到全球价值链。

同时担任越南主要工业和基础设施集团 Gelex Group 董事会成员的 Giang 说：“随着组织规模的扩大，运营上的弱点会变得更加明显。”“最成功的公司并不是放弃家族控制权。相反，它们正在重新设计其行使方式。”

越南一些最大的公司——如 Vingroup、Masan 和 VietJet（由在东欧受过教育的企业家创立）；以及由在本土产业中成长起来的创始人领导的 Thaco、Hoa Phat 和 T&T——已经开始规划这条道路，成为该国全球化进程的领跑者。

尽管这些公司的核心仍然是创始人驱动，但大多数已经上市并日益制度化。它们也对外部资本和专业知识持开放态度。

他们的第二代正在进入管理层——有些人走在台前，比如AgriS 的董事长 Dang Huynh Uc My——而其他人则保持低调，至少在他们的能力与非家族高管一同得到证明之前是这样。

在越南最大钢铁制造商 Hoa Phat 的2026年年度股东大会上，其亿万富翁董事长 Tran Dinh Long 表示：“在过去的几十年里，从F0（创始一代）到F1和F2，Hoa Phat 已经建立了一个以传承和延续为基础的领导结构。”

他补充道：“我们已经培养了几代人，他们有能力继承知识、领导组织，并在未来几十年继续推动 Hoa Phat 的发展。”

这些继承人能否在越南的新时代中维护创始人的遗产仍是未知数。但如果家族企业从个人领导转向系统驱动的管理，这条道路将变得不那么不确定。这一转变将有助于在家族内部、领导团队之间以及与外部利益相关者中建立组织能力。

Vietnam Vanguard 的 Cuong 说：“当然，越南将继续受益于来自国外的经验丰富的专业人士。这一直是新兴生态系统发展的一部分。”

“但是，没有一个国家是通过外包其领导阶层来成为决策中心的。在某个时候，它必须建立自己的领导阶层。”

深入亚细安：越南 探讨了塑造其不断发展的经济的结构性转变和新兴驱动力。获取更多关于越南的见解 在此。