ESG 2.0：价值与价值观的融合

随着新加坡各公司董事会召开2026年的首次会议，董事们正面临一个由竞争和碎片化所定义的全球格局。

在即将召开的世界经济论坛（World Economic Forum）上，对话将围绕五个关键主题展开：在充满争议的世界中合作、释放新的增长源泉、投资于人、规模化创新，以及在地球生态边界内建设繁荣。

董事会对这些背景并不陌生：人工智能的颠覆、地缘政治风险以及宏观经济的逆风。我们面临着一个悖论：治理标准前所未有地高，但价值创造却依然遥不可及。

我们是否在用昨天的框架来应对未来的挑战？

在过去几年中，环境、社会和治理（Environmental, Social and Governance, ESG）指标主导了新加坡董事会的讨论。如今，ESG正遭受围攻——在美国被政治化，在欧洲因“洗绿”担忧而被削弱，在亚洲部分地区则沦为合规表演。

以负责任的方式管理公司的紧迫性比以往任何时候都更加突出。气候风险具有财务实质性，利益相关者资本主义至关重要，董事会的质量也必须提高。新加坡董事会所需要的是一种重新定位，将尽责治理与价值创造和战略执行直接联系起来。

ESG的演变旨在将价值创造与价值观重新连接，而非将它们视为此消彼长的权衡。我们称之为ESG 2.0：企业价值（Enterprise value）、技能（Skills）和增长（Growth）。

E：企业价值与资本纪律

新加坡交易所（Singapore Exchange）和新加坡金融管理局（Monetary Authority of Singapore）已将“价值创造”确定为公司治理准则的核心。但对太多公司而言，这只是股价上涨的代名词，脱离了关于资本纪律的根本问题。

董事们必须将焦点从仅代表股东权益的股权价值，转移到企业价值（市值加债务减现金）上。

企业价值反映了经营业务的总价值。它剥离了金融工程的粉饰，代表了管理层通过战略和运营决策所创造的真实价值。你无法通过改变债务与股权的组合来操纵它。它迫使我们进行正确的对话：我们是否通过更优的资本配置和执行来建立根本的商业价值？

通过经济增加值（economic value added）或经济利润（economic profit）等指标，可以最好地衡量经济价值的创造。董事会必须反思：我们是在真正创造价值，还是仅仅在消耗资本？这些指标要求公司产生超过其资本成本的回报，而不仅仅是会计利润——这意味着要确认超过机会成本的回报。

我们在全球范围内都看到了这一转变。日本的公司治理改革敦促企业确保其投入资本回报率（return on invested capital）超过加权平均资本成本（weighted average cost of capital）。Hitachi等公司对此作出回应，剥离了低回报业务并增加了资本回报；Toyota则从持有过多现金转向了更具纪律性的资本配置。

企业价值思维能确保资本纪律。新加坡的董事会必须做出艰难的决定，剥离表现不佳的资产，并加倍投入于能够增值的战略。尽责治理意味着在雄心与执行力之间取得平衡。

S：技能与人力资本治理

在人工智能驱动的世界里，技能的演变速度比以往任何时候都快。世界经济论坛（WEF）估计，到2030年，全球22%的岗位将发生变化。对于拥有知识经济和紧张劳动力市场的新加坡而言，劳动力转型是关乎存亡的问题。

人力资本治理如今已是董事会的一项关键职责。正如董事会监督财务资本一样，他们现在也必须监督人力资本。这包括继任规划、文化管理，以及确保员工具备胜任未来工作的能力。

当公司执着于招聘专业人才时，更大的风险在于大多数员工将面临岗位变化。为数千名职业中期的专业人士提供再培训，远比招聘几十名专家要困难得多——而且可以说，这对企业价值更为关键。

2026年及未来的新兴技能将横跨硬技能和软技能领域——从人工智能素养和数据伦理，到生态系统合作伙伴关系、学习敏锐度和跨文化协作。Amazon、Siemens和AT&T等全球领军企业已承诺投入数十亿美元，用于系统性的长期员工再培训。

董事会还需要担当企业文化的守护者。在英国，指定的非执行董事会担任员工敬业度的倡导者，将来自员工的见解带入战略讨论中。

甚至连治理术语也在演变——薪酬委员会正逐渐转变为人力与文化委员会。组织文化决定了转型是成功还是停滞。

尽责治理意味着认识到人才是增长的引擎。尽管会计处理方式不同，但人力资本确实是一种资产。技能是增强韧性的新通货。

G：在地缘政治不确定性中实现增长

新加坡董事会面临着不断演变的使命：不仅要合规，更要追求绩效；不仅要监督，更要具备远见。合规是必要的，但绩效和为未来做好准备至关重要。

随着世界贸易组织（World Trade Organization）预测全球国内生产总值（GDP）增长2.6%、贸易扩张0.5%，宏观顺风已经消失。如今，增长需要董事会积极治理，而这意味着要直面地缘政治。

问题不在于是否要追求增长，而在于当竞争格局日益碎片化时，如何为增长进行治理。半导体代工厂TSMC的应对展示了新的策略：在维持核心业务的同时进行地理多元化。这是一种为应对新的地缘政治现实而精心设计的增长战略。

积极的地缘政治治理意味着进行有实际效力的情景规划。新加坡董事会应该反思：如果中美紧张关系升级会怎样？如果亚细安（Asean）的团结出现裂痕会怎样？如果关键供应链面临被武器化的风险会怎样？对于每一种情景，我们预先批准的应对方案是什么？无法回答这些问题的董事会不是在治理，而是在旁观。

为释放新的增长源泉，新加坡董事会应建立季度地缘政治评估机制，创建带有预先批准的资本配置授权的应对方案手册以应对不同情景，并系统地运用董事人脉矩阵，将董事的经验与战略重点相匹配。

以增长为导向的董事会不仅仅进行防御性规划。2026年的尽责治理意味着董事会应积极介入，帮助公司扩张、适应和繁荣。有远见的董事会会运用关系资本来打开大门、支持业务发展、建立生态系统合作伙伴关系并激励创新。

这并非越权，而是董事会的价值从监督延伸到积极贡献的方式。

2026年的尽责治理议程

传统ESG所关注的问题——气候与自然风险、社会因素以及卓越治理——仍然值得董事会关注。

然而，ESG 2.0——即企业价值、技能和增长——直接关系到监管机构期望和利益相关者要求的价值创造使命。企业价值促使董事会专注于有纪律的资本配置。技能治理承认人力资本是关键资产。增长导向则将董事会转变为与管理层积极合作的绩效伙伴。

新加坡董事会在执行ESG 2.0方面具有独特优势。其监管框架已经强调价值创造，为聚焦企业价值提供了制度支持。

新加坡作为区域总部的枢纽地位，为建立生态系统合作伙伴关系和获取人才创造了密集的网络。

其中立地位使其能够进行复杂的地缘政治对冲和战略选择，从而有助于提升企业价值。

在董事会为2026年设定优先事项之际，ESG 2.0提供了一个更清晰的框架，以帮助董事会应对复杂局面，并为董事们究竟应该治理什么提供了一套连贯的方法。

董事会必须积极介入。投资者必须要求更多，而不仅仅是合规。高管必须将尽责治理融入日常决策。社会则必须追究公司的责任，不仅看它们报告了什么，更要看它们交付了什么。

如果说传统的ESG导致了勾选式的合规，那么ESG 2.0则必须引导人们进行打破常规的思考。

拥抱ESG 2.0的董事会将成为更好的管理者——不仅是股东价值的管理者，也是社会韧性的守护者。

作者是WTW公司高管薪酬与董事会咨询业务的全球负责人。他也是Singapore Institute of Directors的理事会成员，并担任其可持续发展委员会主席。

“Stewardship Matters”是一个月度专栏，旨在探讨日益复杂的世界中所出现的商业颠覆、治理困境和董事会挑战。