东南亚顶尖企业集团脱颖而出的制胜因素

Bain & Company对177家东南亚企业集团过去二十年的分析揭示了巨大的业绩差距。

在2016年至2025年期间，排名前四分之一的企业集团实现了20%的年化总股东回报率，而企业集团的平均水平仅为4%。

顶尖企业之所以能脱颖而出，涉及两个因素：其一是在何处竞争，其二（也是更重要的一点）是它们如何转型进入新领域。

进入高增长领域似乎是扩张的直接途径，然而，大多数企业集团却因三大相互叠加的不利因素而停滞不前：

• 核心业务疲软且方向不明：在排名前四分之一的企业集团中，有60%在其主营领域占据领导地位，远高于排名后四分之一的企业（仅10%）。从弱势地位转型远比从强势地位出发要困难得多。当核心业务节节败退时，现金流、组织带宽和信誉都会受到限制。

• 能力差距：在新领域运营通常需要不同的运营模式、人才组合和市场经验。管理能力和资本无法在不同行业间无缝转移——知识只能通过在市场中实际运营来建立，而不是通过分析得来。

• 缺乏资本纪律：自2003年以来，东南亚企业集团的资本支出增加了一倍，而资本回报率却下降了近一半。企业集团的平均回报率为4%，而专注于单一业务的公司的回报率为9%。换言之，企业集团必须投入超过两倍的资本才能产生相同的利润增长。在尚未充分了解取胜之道前就大规模投入资本，会造成严重的结构性劣势。

若不加以解决，这些不利因素会相互叠加，愈演愈烈。疲软的核心业务会限制风险资本的投入；能力差距则延缓了进入市场的时机；而薄弱的资本纪律导致在没有实证支持的情况下进行大规模押注。

从现有资源着手

当核心业务面临压力时，大多数公司会向外看，关注不断增长的行业和持续扩大的利润池。

选择正确的赛道只是成功的一部分。

更具洞察力的审视应是向内的：我们现有的资产、关系和战略定位在哪些方面能赋予我们他人难以轻易复制的结构性优势？

马来西亚企业集团Sunway的转型就证明了这一点。该集团通过明确其能够在何处建立真正的领导地位，将业务从13个部门重组为三大核心支柱。

对于一家房地产和建筑集团而言，进军医疗保健领域并非显而易见的选择。但Sunway的社区影响力、教育和零售业务以及品牌知名度，为其提供了令人羡慕的入场优势，而一个独立投资者若想获得同等地位，则需支付一大笔保费。

同样，一家菲律宾公用事业集团也拓展到了住宅屋顶太阳能领域。

尽管许多公司都看到了这个机遇，但该集团却独特地受益于其数十年的运营经验、广泛的家庭用户覆盖、融资合伙业务以及与监管机构的关系。

这些优势很少会体现在行业吸引力模型中。

只有当领导者提出正确的问题时，这些优势才会浮现：我们现有的资产、关系和生态系统能否在另一个市场中被转化为真正的优势？

审视内部运营可以发现可能存在优势的领域，而与市场的直接接触则能证实这些优势是否真实存在。

让市场来塑造能力

识别优势只是起点，而非终点。进入一个新市场通常需要母公司所不具备的能力。

收购另一家公司似乎是补齐能力短板的捷径，但这其中存在风险，即可能会继承他人对市场运作的错误假设。

泰国一家农业机械制造商在从产品销售扩展到以服务为主导的农业解决方案时，就遇到了这个问题。

新的运营模式需要帮助农民提高产量和管理成本，这要求建立与销售流程截然不同的客户关系、收入结构和人才队伍。

该公司没有直接收购一家服务公司，而是采用了结构化的内部创业流程。它派出小团队直接与农民接触，在投入大量资本之前，测试服务概念并验证他们的支付意愿。

董事会只有在该项目证明了存在真实的客户需求和可行的单位经济模型后，才批准了这项合资业务。在这种情况下，董事会批准的不是一个战略构想，而是一个通过直接市场接触赢得的商业案例。

根据实证同步扩大资本投入

大多数企业集团在看到市场实证前，就向投资委员会申请资金。而领先的企业集团则颠倒了这一顺序，他们在每个阶段都建立起高质量的证据，从而“赢得”资本。

前述的菲律宾企业集团最初将其太阳能风险项目构建为一个小型独立实体，拥有自己的创始团队、运营模式和衡量指标。该项目获得资金是为了验证一个设想，而不是要证明它已经成功。

只有当该风险项目证实其品牌、家庭用户覆盖和融资合伙业务能转化为真正的客户吸引力后，母公司才将其投资加倍。

作为独立实体运营，既保持了该风险项目的速度，又能在其达成各个投资里程碑时，维持母公司的治理和纪律。

对于约八成的家族控股东南亚企业集团而言，依据经检验的实证分阶段投入资本，是其生存的关键。

新一代的接班人正在制定长达20年的转型议程，而这不能仅凭雄心壮志来实现。

挑战在于执行

东南亚每一家企业集团的领导团队都能指出颇具吸引力的行业。

机遇从来都不是限制因素。真正的挑战在于，如何在避免对未经证实的假设过度投入资本的同时，将明确的方向转化为具有竞争力的风险项目。

Michael Egan是Bain & Company的合伙人兼亚太区创新与业务建设解决方案负责人，常驻曼谷。Rahul Nair是Bain & Company的副合伙人，常驻新加坡。