强制返岗还是混合办公？精心设计是关键

在过去一年中，数家知名机构恢复了全职办公室工作的要求。今年1月，Amazon Singapore 作为其全球政策转变的一部分也采取了此项措施。最近，Grab 和National University of Singapore 也纷纷效仿。

然而，迄今为止，重返每周五天办公室工作的体验并不理想。据彭博社报道的内部指标显示，当 JPMorgan Chase 在2023年强制执行返岗规定时，员工敬业度有所下降。员工流失率上升，非面向客户团队的生产力也有所下滑。

这就产生了一个悖论：尽管强制返岗有明显弊端，但各机构却正在背离疫情后形成的混合办公共识。这究竟是为什么？

对“隐形员工”的恐惧

要理解这一转变，我们不应只看到强制返岗规定多么不受欢迎，还应认识到雇主的焦虑。对他们而言，员工分散办公所带来的风险似乎清晰可见且可以量化。

以创新为例。《麻省理工斯隆管理评论》（MIT Sloan Management Review）援引 Cisco 2023年的一项内部审查报告称，在2020年至2022年的远程办公期间，公司的跨职能创新项目有所减少。远程办公的工程师表示，他们的自发互动变少了。初级员工的晋升率也有所下降，因为管理者在没有现场观察的情况下，难以评估其软技能。

其次是信任问题。2025年7月，孟买工程师 Soham Parekh 的案例在社交媒体上引发了轩然大波。他被曝出同时在多家初创公司兼任四份全职远程工作，每月赚取数万美元，但工作产出却极少。尽管这只是一个极端个例，但这类事件助长了高管们的偏执情绪。这会造成一种“连坐”心态，即看不见的工作就被默认为没有在工作。

此外，还有文化层面的担忧。对许多机构而言，雇佣关系是通过共同的物理空间来巩固的。雇主可能将通勤和面对面交流视为员工忠诚度和敬业度的必要信号——而在完全远程办公的模式下，这些信号都消失了。

混合办公的折中方案

雇主并非出于恶意，而是出于对企业文化、创新和监督的担忧。然而，他们提出的解决方案——僵化的全职返岗规定——是一种忽视了现代工作现实的矫枉过正。

这些担忧固然合理，但解决这些问题并不一定需要求员工每周五天返回办公室。答案在于精心设计的混合办公模式。

我的新研究表明，在非结构化的工作场所中，人们会高估他们在办公室里实际的互动频率。这意味着，从这些互动中获得的建议、帮助、创意和信息等益处也是不确定的。

许多人都经历过这样的讽刺情景：单程通勤一小时，结果只是为了参加一个30分钟的会议。这不仅打击了员工士气，也未能解决创新不足或信任缺失的问题。

以目的为导向的设计

雇主若想享受线下办公的益处，又不想因强制规定而导致员工流失，就必须将办公时间视为一项战略资产。

能够成功做到这一点的雇主，将无需让员工在整个工作周内都在办公室。

以下是一些构建混合办公模式的实用步骤，既能保持在办公室工作的好处，又能最大限度地减少远程工作的弊端：

统一办公室出勤日。协调整个团队都在办公室的工作日，以确保出勤时间重叠，从而最大化互动。追踪办公场所灵活性趋势的 Flex Index 等信息源指出，出勤时间重叠度不高是混合办公模式的一大问题。应避免这种情况。

安排有目的性的会议。召集团队会议和组织非正式的“仪式”——如喝咖啡、共进午餐、头脑风暴——以充分利用在办公室共处的时间。

为协作工作设计物理空间。将办公空间从独立的工位转变为协作式布局，确保员工在办公室时能够看到彼此并协同工作。

解决“近距离偏见”。所谓“近距离偏见”，指的是曝光度更高的员工晋升更快。如果实行混合办公，应规定同级别员工的办公室出勤时间相等，并确保绩效评估尽可能以结果为导向。

清楚解释出勤目的。要求每位管理者阐明线下见面的“原因、时间和方式”，使出勤与目的保持一致。解释要具体。如果能避免使用关于“协同效应”等抽象的泛泛之谈和陈词滥调，员工会更能理解。

总而言之，员工重视灵活性，而雇主重视创新、文化和监督。这些目标并非相互排斥。通过采用巧妙、精心的工作设计，企业可以在不影响员工留任率的情况下，解决自身的合理担忧。如果雇主能做到这一点，混合办公模式就能取得成功。

作者是 Insead 组织行为学副教授