新加坡的传承：家族帝国时代是否即将终结？

[新加坡] “薄饼王”Sam Goi之子Kenneth Goi近期被任命为 PSC Corporation 的总裁，并将从5月5日起执掌公司。

这家上市公司是一家消费品分销商和制造商，是Goi老先生商业帝国中的几家公司之一。

此举可被视为家族企业代代相传悠久传统的一部分，尤其是在亚洲。

然而，企业传承未必能延续至第二代之后。由于年轻继承人更倾向于发展自己的事业，一些商业帝国很快就交由非家族成员管理。

家庭规模的缩小和对企业治理的日益重视，可能会让建立家族王朝变得更加困难。

新加坡家族商业帝国的未来何去何从？Goi此次的交接是传统得以延续的标志，还是这一衰退趋势下为数不多的案例之一？

家族内部传承

除了PSC Corporation，Goi老先生的商业帝国还包括旗舰私营食品制造公司Tee Yih Jia、上市包装公司 Tat Seng Packaging 以及上市房地产公司 GSH Corporation 。

延续家族基业的责任由Goi家的孩子们共同承担。他们从小就沉浸在Tee Yih Jia的业务中，从事着诸如为超市货架补货和送货等工作。

Goi的一个女儿Laureen现在是Tee Yih Jia的总经理。除了接管PSC，她的弟弟Kenneth也是GSH的首席运营官。

Goi的小儿子Ben在2019年去世前，曾负责管理Tee Yih Jia。

大姐Lang Peng似乎是个例外。她从1996年到2002年在Tee Yih Jia担任营销经理，但此后便投身教育行业——尽管她也曾在其父控制的公司 KOP 担任非执行董事，直到2023年。

另一个著名的新加坡商业王朝是建筑与土木工程巨头Woh Hup，由Yong Yit Lin于1927年创立。这家私营集团通过滨海湾花园等标志性项目，重塑了新加坡的城市景观。

现任主席Kim Yong是领导该公司的第三代。在2022年的一次采访中，他回忆说，最初他曾告诉女儿Michelle不要加入家族企业——尽管他期望儿子Neil这样做。

他的理由是，在Woh Hup财务状况不佳时期，他不想让两个孩子都加入公司承担风险。

最终，当公司盈利趋于稳定时，Yong邀请Michelle加入。她现在在该集团的一家房地产开发子公司工作。

另辟蹊径

其他一些商业帝国可能无法传承至第三代，甚至第二代之后，因为后代们会去追求截然不同的事业。

一个典型的例子是已有91年历史的银行帝国 UOB ，目前由第三代领导人Wee Ee Cheong掌舵。

在这位73岁的总裁卸任后，该银行很可能会由家族外的专业人士管理。Wee的三个孩子目前都没有在这家上市银行工作。

长子Wee Teng Wen正在经营自己创立的公司：餐饮酒店集团Lo & Behold。二儿子Teng Chuen是一家基金管理公司的执行董事，而小儿子Grant则创立了健康公司The Trapeze Group。

在2022年接受《商业时报》采访时，Wee Ee Cheong表示，如果孩子们不感兴趣，他不会强迫他们在UOB工作。他补充说：“我希望他们快乐。”

他说，如果孩子们有兴趣，他们最终可以作为大股东进入董事会。

传承挑战

在UOB，第四代已经开始追求自己的兴趣。对于其他企业来说，尽管创始人可能不愿看到，但这种转变或许会更早发生。

根据UOB、Boston Consulting Group和新加坡国立大学（国大）商学院去年11月发布的一项研究，91%的第一代财富持有者表示，他们希望企业领导权能保留在家族内部。

许多创始人抗拒将企业交给专业人士管理，因为他们担心外人可能会滥用资源或削弱家族影响力。

报告显示，通常年龄超过60岁的创始家族元老会将企业与家族身份紧密联系在一起，并倾向于在家族内部实现延续。

然而，近四分之一的受访者表示，他们的继承人对接管企业不感兴趣。

相反，下一代似乎更优先考虑个人抱负——例如创办自己的企业和追求社会影响力——而不是维护家族企业。

新加坡社科大学（SUSS）商学院副教授Lau Kong Cheen表示，亚洲商业王朝要延续三代以上正变得越来越困难。

家族王朝面临着日益严峻的传承挑战，例如家庭规模缩小和家族成员缺乏兴趣。

他指出，亚洲的大家庭传统上为企业提供了广泛的潜在继承人人才库。“然而，如今在新加坡和中国等国家，家庭规模正在缩小，限制了传承的选择。”

他补充说：“由于继承人减少，找到一个有能力的接班人变得更加困难。在没有合适人选出现的情况下，企业主往往被迫出售业务或转向专业化管理。”

已经完成这一转型的亚洲家族帝国包括Tata Group、Wipro和 OCBC 。

Tata Group成立于1868年，是印度最大的跨国企业集团。其家族领导一直持续到2012年第五代任期结束。

印度IT巨头Wipro成立于1945年，其董事长职位已传给创始人的儿子，但其总裁一直不是家族成员。

按总资产计算，新加坡第二大金融服务集团OCBC于1932年由三家本地银行合并而成。创始人Lee Kong Chian仅将总裁一职传给了他的儿子，不过他的孙子现在是董事会成员。

商学院IMD的家族企业教授Marleen Dieleman表示，就家族企业的历史发展而言，新加坡的经历与更广泛的东南亚地区相似。

她说，许多企业家在二战后创办了自己的企业，现在家族领导权正在从第二代过渡到第三代。

她补充说：“总体的演变过程是相似的：当你的家族壮大时，你可能将不得不处理分散的投票权和更多样化的意见。”

并非消亡，而在演变

但转向专业化管理不一定被视为家族的损失。

Insead金融学副教授Ben Charoenwong说：“家族王朝模式并未失败，而是在演变。而这种演变可能是一件好事。”

他指出，历史上家族所有权与家族管理之所以紧密相连，一个原因是“外部治理”不够完善。

他还强调了在建立代际财富过程中存在的一个内在矛盾：家族既希望“延续一个能创造财富、价值和资源的企业”，也希望为后代提供选择不同生活的资源。

后者包括给予后代离开家族企业的选择权。对于不情愿的继承人来说，这样做或许比被迫继承一个角色要好得多。

Charoenwong教授引用了由Insead客座教授Morten Bennedsen合著的一篇论文。该论文利用丹麦的数据发现，与专业经理人相比，将总裁职位传给有血缘关系的继承人，会导致营业利润率至少下降四个百分点。

然而，研究发现，其原因是任人唯亲的选择，而非家族控制本身。当家族根据能力而非血缘来选择继承人时，这种负面影响就会消失。

“因此，选择退出家族企业的后代并非传承失败，”Charoenwong教授说，“这是另一种成功——避免了因强迫不情愿的子女进入家族企业而可能造成的损失。”

他指出，大约30%的家族企业能传承到第二代，约12%能传到第三代，而能超过三代的仅有3%至5%。

与此同时，香港中文大学商学院对香港、新加坡和台湾217家华人经营的上市公司进行的一项研究发现，在传承过渡期间，家族企业的市值会损失56%。

他补充说，在新加坡，“可能没有太多空间来容纳一代人的疲弱管理”。

他指出，与中国“亿万富翁绝大多数仍是第一代”的情况相比，新加坡在传承过渡方面走得更远。这里的一些商业帝国已经进入第三代，并正在向第四代迈进，这构成了“真正的考验”。

“我认为这与其说是家族企业模式的问题，不如说是亚洲国家生命周期动态的问题，”这位学者补充道。

如今，创始家族通过直接或间接持股，成为“具有长远眼光的锚定股东”，而由专业人士负责运营。“这似乎是对所有相关方都有利的、能提升价值的模式演变。”

UOB的传承之路

UOB是一个备受瞩目的家族王朝，其领导权很可能在现任掌门人退休后传给家族外人士。观察人士认为这并不值得担忧。

IMD的Dieleman教授说，管理像UOB这样的银行需要高超的技术和领导能力。当继承人缺乏热情或能力时，选择外部管理层是合乎逻辑的。

她建议，企业主可以不把继承人留在企业内，而是为家族成员提供创业精神和资本，让他们在有前途的行业创办新公司。

“这样一来，家族的所有权和创业才能得以充分利用，同时也确保了传统业务的安稳交接。”

她补充说，UOB是一个“稳固的家族企业”，在几代人的领导下蓬勃发展——即使年轻一代对银行业不感兴趣，他们也可以通过其他方式管理这份基业。 

她说：“Wee家族三代以来一直管理着一个多元化的成功企业组合。银行业是一个重要支柱，但不是唯一的支柱。”

“该家族还拥有成功的酒店和房地产业务。我相信这个家族将继续不断更新和发展其投资组合。”

投资研究公司Morningstar的分析师Kathy Chan表示，公司对Wee Ee Cheong倾向于从UOB内部选择继任者的做法持积极看法。

这是因为这“意味着继任者熟悉集团运营，与UOB的区域增长战略保持一致，并且在整个组织内已建立起工作关系”。

她补充说，该研究机构的基本预测是“中期内平稳过渡”，但也存在下行风险，例如因任命延迟而导致领导层长期不确定，以及偏离银行当前战略。

对新加坡社科大学的Lau教授而言，重要的是任命一位有能力的继任者，他不仅要认同UOB的价值观，还要有领导金融机构的往绩。

Charoenwong教授说：“从历史上看，真正重要的变量不是谁坐在总裁办公室，而是Wee家族是否继续作为具有长远眼光的锚定股东参与其中。”

他解释说，UOB以家族为基石的特性，使其能够“以短期收益换取长期韧性”，而这种长远眼光是那些按季度管理的机构难以做到的。

“一个拥有90年家族股权的董事会会容忍这种权衡；而一个最大股东是按季度基准衡量的指数基金的董事会则不会。因此，这种治理结构实际上可能允许更果断的举措。”

他补充说，现有研究表明，家族身份与运营角色分离对公司而言更健康、更有利。

“真正的担忧是，如果家族减持股份或退出董事会，因为那样UOB将失去其一贯的优势——耐心资本导向。应该关注的是股权结构表和董事会，而不是总裁的姓氏。”

新加坡管理大学战略与创业学副教授Kenneth Goh表示，只有当传承过程薄弱、不透明，或受情感而非才能驱动时，股东才应该担忧。

他指出：“UOB拥有正式的治理结构，包括独立董事长、多数成员为独立董事的董事会以及正式的董事会级别传承监督机制。”

“Wee家族成员仍然是重要股东，因此专业化管理未必意味着家族管理的终结。”

维系家族凝聚力

Goh教授补充说，许多亚洲商业家族在治理方面正变得越来越成熟。

他们拥有更好的结构、更多的沟通方式，以及更好的技术来协调和监督跨地域的业务。

“因此，未来可能不是家族控制的减弱，而是家族通过更有意识地规划如何保持一致、做出决策以及跨代和跨国界地维系凝聚力，从而更善于管理复杂性。”

Dieleman教授说，对于第三代家族企业而言，最大的危险不是动荡的经济环境或金融危机，而是家族冲突。

她补充说：“设计和实施治理具有挑战性，但不这样做会增加家族纷争或业务失败的风险。”

“从积极的方面来看，一些欧洲家族的轨迹，如德国的Merck或法国的Wendel，表明管理一个拥有数百名所有者的庞大帝国并非不可能，只要你持续投入于组织家族和保护遗产。”