华侨银行总裁 Tan Teck Long 的新策略堪称神来之笔，但执行风险重重

【新加坡】随着利率见顶的利好因素明确消退，华侨银行新任集团首席执行官 Tan Teck Long 于上周举行的首次全年业绩发布会，其重点不在于回顾过去，而在于为他的任期定下基调。

2025财年的主要数据无疑是可观的。尽管全年净利润下降2%至74.2亿新元，但总收入达到创纪录的146亿新元——支撑税前利润增长2%，达到91.2亿新元的历史新高。

但于今年初正式接替前总裁 Helen Wong 的 Tan，需要一个有说服力的论述来说服市场，让市场相信这家新加坡第二大银行能够找到其下一个增长引擎。

于是，他全新推出的企业战略“The Next Frontier”应运而生——这是一个具备所有神来之笔要素的战略框架。

通过有意识地转向东南亚，并积极加码“全方位财富”连续体， 华侨银行 正在利用其最强大但历来未被充分利用的结构性优势：即拥有整个财富产品的创造和分销链。

多年来，对华侨银行的一个批评是，其强大的独立业务引擎——包括其私人银行子公司新加坡银行（Bank of Singapore, BOS）和保险（Insurance）部门大东方控股（Great Eastern Holdings, GEH）——常常像独立的孤岛一样运作，而非一支协同作战的舰队。

“The Next Frontier”战略正是旨在最终弥合这些差距。我们很快就看到了这一整合策略的实际行动。

大东方控股的财富转型

本周推出的 Great Eastern Private 是 Tan 统一愿景的第一个重要概念验证。

该保险（Insurance）公司于周二（3月3日）推出了 Great Eastern Private，这是一个为亚洲高净值（high-net-worth, HNW）个人和家庭量身打造的细分市场服务。

这并非孤立地销售万能寿险保单，而是代表了该保险（Insurance）公司在能力和服务范围上的扩展，旨在提供一套全新的解决方案和服务，以支持现有客户为子孙后代传承其金融遗产。

关键在于，它将更广泛的华侨银行生态系统紧密地融入到其服务中。这包括了新加坡银行（BOS）的私人银行业务能力和利安资金管理公司（Lion Global Investors）的资产管理能力。

这个机遇的规模是惊人的，预计在2023年至2030年间，亚太地区将有约5.8万亿美元的资产被传承。

为了抓住这一机遇，大东方控股（GEH）不仅将财富传承视为一项金融交易，更将其视为一个全面的生活服务产业群阶段。

一个典型的例子是新设立的 Hewton Fair Suite，这是大东方大厦内一个专为服务高净值客户设计的专属空间。它通过与 Raffles Medical Group 的合伙业务，设有一个现场医疗套间，提供当日健康评估，以及“健康长寿”和“医疗康养”服务。

地缘政治风暴

尽管 Great Eastern Private 巩固了其在国内和区域的财富连续体业务，但华侨银行更宏大的雄心则依赖于通过其私人银行业务的王牌——新加坡银行（BOS），来执行一项极具抱负的全球地域布局。

新加坡银行（BOS）已明确将其未来定位于“三枢纽”战略：新加坡、香港和迪拜，目标是让中东地区贡献其总收入和资产管理规模（assets under management, AUM）高达20%。

然而，随着中东冲突有可能将整个海湾地区拖入一个长期的不稳定循环，这一全球扩张计划面临着一把复杂的双刃剑。

眼前的阻力来自宏观经济。不断扩大的冲突会引发避险环境，在这种环境下，超高净值客户会转向现金或短期政府债券——而这些资产通常产生的经常性咨询费较低。

这种“观望”所导致的停滞状态，将使新加坡银行（BOS）更难实现其积极的两位数手续费收入增长目标。

然而，在表面的波动之下，隐藏着一个深层的结构性催化剂：对优质资产的追逐。

随着中东的家族办公室评估加剧的区域风险，地域多元化配置的必要性日益增强。

这正是新加坡银行（BOS）特定架构的闪光之处。因为它在迪拜设有一个功能完备的枢纽，且总部位于新加坡，所以它处于绝佳位置，可以在内部捕获这些充满焦虑症的资本。

如果一个富有的海湾地区客户感到风险敞口过大，他们在迪拜的新加坡银行（BOS）客户经理可以无缝地将其资产登记到新加坡。华侨银行将客户保留在“The Next Frontier”生态系统内，从而积极地将地缘政治焦虑症转化为收益。

现实检验

然而，纸面上的神来之笔需要经受住运营现实的考验。将华侨银行宏大的国内及全球战略付诸实施，面临着严峻的执行障碍。

首先是文化和运营整合中存在的巨大摩擦。强制保险（Insurance）代理人、零售分行经理和定制私人银行家之间进行合作，涉及到理清薪酬体系不匹配、客户归属权争议和陈旧IT基础设施等错综复杂的问题。

令人鼓舞的是，华侨银行正在正面解决这一问题，成立了一个新的财富管理委员会，成员包括 Tan、大东方控股（GEH）集团首席执行官 Greg Hingston、新加坡银行（BOS）首席执行官 Jason Moo，以及华侨银行全球个人金融服务（Financial Services）主管 Sunny Quek。

这种自上而下的协调基调无疑是一个积极的进展，表明交叉协作的任务正由集团内最有影响力的人物推动，不太可能因部门间的地盘之争而脱轨。

其次是资金方面的“走钢丝”难题。Tan 的战略在很大程度上依赖于提升整个集团由技术引领的能力。然而，管理层已承诺将成本收入比维持在40%区间的中低水平。

在利润空间受挤压的情况下，要在资本密集的数字化转型与严格的成本控制之间取得平衡，这几乎没有犯错的余地。

最后是时机问题。值得注意的是，在最近的业绩发布会上，对于内部整合何时能为净利润带来明显、可量化的提升，Tan 在设定硬性目标、具体协同效应或明确的截止日期方面显得犹豫不决。

虽然在推出大规模转型时，管理层保持一定程度的谨慎是可以理解的，但市场的耐心很少是无限的。

在动荡时期，华侨银行拥有正确的路线图、正确的资产和结构性优势。但要真正征服“The Next Frontier”，其领导层需要证明他们能够将精妙的战略转化为强有力、可衡量的执行力。