职场助长“蜂后综合征”，阻碍女性发展

“不帮助其他女性的女人，在地狱里会有一个特别的位置。”美国前国务卿 Madeleine Albright 的这句俏皮话，反映了一种普遍的期望：登上高位的女性应该为后来者铺路。

然而，初级女员工遇到身居高位的女性表现出疏远、不支持甚至明显与她们竞争的情况，并不少见。

这种现象被称为蜂后综合征 (queen bee syndrome, QBS)。尽管这个术语备受争议，但其背后的行为却有据可查，并对受影响的女性、她们所在的组织以及更广泛的性别多元化努力都带来了切实的后果。

那么，问题在于它为何会发生，以及领导者和组织能做些什么来缓解这种情况。

一个具有误导性的标签

“蜂后”一词最早出现在1973年的一项研究中，用以形容那些为了保住自己的地位而攻击他人，并将其他女性未能攀登职业阶梯归咎于其自身失败的女性。

这个术语还强化了一种双重标准：男性之间的竞争是正常的，甚至受到鼓励；而不团结的女性则被视为个人道德上的缺陷。

但关于这一主题的研究认为，蜂后综合征并非一种固有的性格特征，而是在特定条件下（如男性主导的工作环境）触发的一种应对机制。

事实上，将蜂后综合征视为一种人格缺陷，会导致组织试图错误地“修正”个别女性。

将蜂后综合征理解为对结构性条件的反应，可以促使企业着手解决这些因素，而这才是真正的解决之道。

组织陷阱

蜂后综合征往往出现在女性领导机会稀缺、脆弱且带有浓厚性别色彩的地方。

哈佛商学院教授 Rosabeth Moss Kanter 的研究发现，当女性在组织中数量稀少时，她们会被视为“象征性人物”而非个体，受到更多的关注，并面临着遵循性别角色的压力。

在此基础上，后来的研究发现，处于象征性地位的女性面临着两种叠加的压力。

首先是竞争威胁：担心一位高素质的女性候选人会被视为更有价值，从而成为竞争对手。

其次是集体威胁：担心能力较差的女性可能会强化对所有女性的负面刻板印象，从而损害已在高位者的声誉。

这两种压力共同作用，看似矛盾地让“守门”行为变得合情合理，即使对于那些本想帮助同性的女性来说也是如此。

另一个因素是进入门槛的代价。许多女性领导者为了晋升到高级职位，在职业和个人方面都做出了重大牺牲。

一篇研究论文得出结论，蜂后综合征行为几乎完全针对初级女性，而非那些做出类似牺牲的同级同事，这无异于在说：“我是靠自己艰苦奋斗得来的，你也应该如此。”

这种反应最好被理解为一种身份保护形式，它是由那些历史上让追求领导职位的女性付出高昂个人代价的组织环境所塑造的。

反思结构、支持者与成功

了解这些触发因素是第一步。而采取行动则是个人领导者及其组织共同的责任。

解决方案可以围绕三个主要方向展开。

首先，改变造成稀缺性的结构。根据对公司董事会的研究，董事会中至少有三名女性，或女性代表比例达到20%左右，就能显著改变领导力动态。

达到这个门槛后，女性可以结成联盟，感到更有安全感，并积极支持组织内更广泛的多元化；而低于这个水平，女性中的象征主义和“守门”现象就更有可能存在。

重新设计晋升流程，使其透明并统一执行，也有助于减少助长蜂后综合征的零和博弈逻辑。同样有帮助的还有家庭友好政策，如育儿假、灵活工作制和便利的托儿服务，这些政策可以削弱这种行为背后普遍存在的“个人牺牲”论调。

男女同工同酬、对性别刻板印象的零容忍，以及不奖励传统男性特质的领导力规范，都在向女性传递一个信号：她们理应属于领导层。

其次，从导师制转向支持者制。大多数公司都不乏导师。

然而，女性一直缺乏的是积极的支持：那些愿意赌上自己的职业资本，推荐女性担任高曝光度职位，或在她们尚未进入的圈子里为她们发声的领导者。

导师是指导某人如何在现有道路上前行；而支持者则是帮助其开辟一条新路。

组织可以更进一步，将支持和培养人才作为一项明确、可衡量的领导力标准，并与晋升和薪酬挂钩，而不是任其凭个人意愿。

最后，挑战定义成功的假设。

包括女性在内的领导者，通常对初级女性的投入度和抱负抱有无意识的偏见，这部分是由于他们自己为达到当前职位所做的权衡取舍所致。

要解决这个问题，就意味着要超越直觉，为谁能被推荐获得高曝光度机会建立更清晰的标准。

这也意味着要审视他们自身的抵触心理，反思他们在为另一位女性发声时的犹豫，究竟是出于对其实力的真实评估，还是对稀缺性的一种防御性反应。

同时，这也意味着要废除过时的企业规范。在许多公司，优质领导力仍然被含蓄地用情感坚韧和竞争动力等刻板的男性特质来衡量。

那些敢于抵制、明确表示灵活工作和社群式领导风格并非弱点、并挑战那些惩罚女性却奖励男性的同类行为的绩效评估的领导者，能够带来实实在在的改变。

从高层做起，推动变革

蜂后综合征是真实存在的，但一旦其背后的结构性条件得到解决，女性往往会成为支持者、导师和倡导者。

一旦职位不再稀缺，守护稀缺席位的动因就会消失；当女性觉得不必通过疏远彼此来获得成功时，大多数人便不会这么做。

星展银行 (DBS) 首席执行官 Tan Su Shan 用她自己的话来说，她“不是一个强势的阿尔法女性”，她为女性如何支持女性提供了一个典范。

2001年，她与他人共同创立了新加坡金融女性协会 (Financial Women’s Association of Singapore)，该协会现已发展成为一个庞大的生态系统，为整个行业的数百名女性提供支持。

Tan 的周末会与她所称的“反向导师”——她指导并有时会投资的年轻女性创始人——一起度过；她们也拓宽了她在企业建设方面的视野。

Albright 说得对，女性应该互相帮助。Tan 作为一位已经登上顶峰并选择继续为后来者敞开大门的领导者，正在践行这一理念。

对于组织及其内部的领导者而言，他们的任务是让这个选择变得更容易，也更普遍。

本文所有贡献者均来自 Insead。Henrike Gueth 和 Nicolas Bastoli 是工商管理硕士 (MBA) 学生。Winnie Jiang 是组织行为学助理教授。

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